世界名企如何激励员工
导读：　　激励对于大对数人来说都是能起到积极的作用的，企业通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，来激发员工的工作热情，从而为企业创造出更大的价值，这是一个双赢的结局，那么世界名企在这方面是怎么做的呢 HR人力资源必看的激

　　激励对于大对数人来说都是能起到积极的作用的，企业通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，来激发员工的工作热情，从而为企业创造出更大的价值，这是一个双赢的结局，那么世界名企在这方面是怎么做的呢 HR人力资源必看的激励案例。

一、日本松下员工激励

日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，A部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

二、美国西南航空员工激励

美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

三、安利员工激励手册

安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。HR人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。

四、Lawson员工激励

Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价钱，许多分店都亏损了;该公司所涉足的新业务，如自动取款机(ATM)和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。

在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙!’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。

五、通用汽车员工激励

通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。

改革后，工人把它看作是恢复了三十年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举办了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。

六、德国企业里的工厂委员会

在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举办联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况;1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。

七、DELL公司员工激励案例

DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不但向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力!)，销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。

然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果十分惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。

八、日立公司内的“婚姻介绍所”

在把公司看作大庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、快乐喜爱、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他(或她)便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司HR人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

九、沃尔玛的员工激励

世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿，世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿，早在创业之初就为公司制定沃尔顿了三条座右铭：顾客是上帝顾客是上帝”、尊重每一个员工尊重每一个员工”、每天追求卓越每天追求卓越”。了三条座右铭：“顾客是上帝、“尊重每一个员工、“每天追求卓越。

其实和一般的申请一样，只需要写上你在公司的表现，在写你去那得优势，比如你会日语，你能够在公司长期工作下去，你平时纪律比较好，在培训期间更会维护好公司形象，你学习能力比较强，更容易吸收新知识。在说说你培训回来之后会给公司带来怎样的效益，会让公司业绩有怎样的提升。估计你们领导心里已经有人选了，申请书也就是一形式而已。你只要写得深刻，把你以前在公司的表现说清楚，把你培训回来会给公司带来的效益写清楚。至于格式你应该知道了，这就不说了

根据我了解的情况，派遣员工转正为正式员工需要支付一定的费用。费用的具体数额可能因公司政策和相关法规的要求而有所不同。一般情况下，转正费用涉及到员工的福利待遇、年终奖金、退休金等方面的支出。此外，还可能包括培训和人力资源管理方面的成本。具体的费用数额建议您咨询您所在的公司或直接查阅相关的劳动法规以获取准确的信息。

派遣员工对劳务公司来说也叫外派员工，对用人单位来说就叫外包工。负责人才租赁的劳务公司只招人不用人，即把招来的人员租赁给其他的用人单位，而用人单位则只用人不招人，并不与这些外包工签订劳动合同。

派遣工和人才派遣公司签约，然后派到别的公司工作。通常与正式工同工同酬但不同福利。 根据日本的做法，正式工解约退职时可以根据工作年限领到一笔退职金，派遣公司职员就领不到，因为他们不属于工作的那个公司，而是属于人才派遣公司。

因为正式工解约的成本高，所以遇到资金危机需要裁人的时候首当其冲的就是这批派遣公司职员。一般都是到期不续签，都不用付违约金的。 

扩展资料

终身雇佣制是日本固有的雇佣制度。可是，由于泡沫经济的崩溃及日本经济的停滞，被认为永久不灭的终身雇佣、论资排辈陷入了困境。因为经济长期不景气，企业为了能够减轻负担，大量使用派遣人员。造成非正规雇佣者，特别是派遣员急剧增加。

可是，派遣人员的工资是以计时工资制，没有奖金。交通费由自我负担，3个月后重新签约。因此派遣员的生存环境十分严峻。而且，金融危机的现在，派遣职员的收入大幅度下降，经常被随意裁员。另一方面，随着派遣员的增加，与正式职员的冲突也变得激烈。

与正式职员的对立被激化的同时，更加冲击日本企业集团内部的一致性。日本的劳动派遣制度是在欧美的基础上，根据本国状况革新而来的。这挑战了日本传统的雇佣制度，从根本上使之发生了改变。

就像中国文人常用的扇子一样，在日本文化里，筷子是日本文化（饮食文化）的象征。

所以，日本人筷子给员工做礼物，一点也不奇怪。

在日本，只有针对“高龄老人”一般不太送筷子礼物。因为，日本有一种说法，人死后要过河，河上有桥。而在日语里“筷子”和“桥”的发音是相似的（只是语调不同）。所以，高龄老人会比较忌讳。

路珊雪算是一个“老外企”了，还是80年代末，当人们对外企尚心存戒虑的时候，刚刚从外院毕业，她就毅然放弃了炙手可热的政府外事部门的工作机会，做了一家世界500强日资企业驻京事务所秘书。因为塌实能干，后升迁为所长助理。

　白驹过隙，22岁开始给日本人打工，如今已入不惑之年，18年弹指飞沫间，当年漂亮的路小秘如今熬成了路老秘。但岁月对她有些偏爱，没有赋与她多少“老妈妈”的沧桑，举手投足间，蕴透着优雅和成熟女人的风韵。特别是她那贝齿微露的一笑，不只是嫣然，简直象鸦片一样，让人看了上瘾，一副小巧的细边眼镜架在精致的鼻梁上，更平添了几分儒雅与娟秀。

　18年的外企工作，其间又被派到日本本部工作6年，由于聪颖和努力，这些金灿灿的经历给了她相当优渥的生活回报，寻觅到一位体贴温良的先生，生了一个漂亮如同洋偶般可爱的女儿，在京城的的可人地段，购置了两套房产。

　常年的外企工作，使她小资的习性天铸而就，无论是衣食住行都追求品质，她的同事讲路姐的生活可够奢侈。其实，日资企业的薪酬水平与欧美企业相比，可以说是中农望地主的差异，即使她非常讲究衣着，每天上班必换一套正装，但国贸、燕沙、王府饭店等世界奢侈品的云集地也只能偶尔走马探花。

　在她的衣橱里，也挂着几套PRADA、POTRS的正装，但绝大部分衣饰，还是从中友、SOGO等地选购来的。她不讲求，但极会装扮自己，穿出特点，穿出品味，穿出回头率就可以了。因为这就是日资企业职员的尴尬：虽然追求时尚，但银子的多少决定一切。她的另一个嗜好就是喜欢腕表，一只卡地亚长方型金表是她的最爱，而且每到她生日那天，她都要奖赏自己一只手表，如今欧米茄、摩凡陀等都成了她所钟爱的尤物。

　80年代的北京还没有如今那么多鳞次栉比的写字楼，事务所设置在北京饭店。她每天的工作内容是打理所长安排的各项事务，负责和东京本部的电话和传真联络，也协调和各个经销商和政府部门之间的关系，并负责翻译。

　工作看上去很轻松风光，极尽白领丽人之风秀，但路珊雪经常对朋友说：“你们看我好象风光无限，但是伺候老板就象童养媳侍奉老婆婆一样，你们可谁晓其中的辛苦呀！”的确，殷实的家境，时尚的职业，而背后却咀嚼着另味的痛苦。

　矢藤是她伺候时间最长的老板，80年代末，30几岁的矢藤作为公司在中国的第一个首代，是他亲自在众多的推荐者之中，选中了出类拔萃的路珊雪。因而在骨子里潜藏着是路珊雪恩人的意识。

　他衣着考究，每日必须西服革履，衬衣的袖口上还要佩带不同款式的袖扣，风度翩翩，一副绅士之像。

　但与其表面大相径庭的是，矢藤待人欺软怕硬，喜好罗嗦，没完没了，如果他心情不爽，那么事务所的人谁也别想开心。

　他整人的法宝是精神蹂躏，非要鸡蛋里挑骨头地找茬训斥下属。而路珊雪则成了首当其冲矢藤酷爱高尔夫，但每当输了球，就会将糟糕的心情转嫁给路珊雪。周一上午的例会一结束，矢藤就将一份没什么价值的新闻简报交给路珊雪：“小路，你将这份文件翻译一下，我要在中午之前传真给日本总部”此时已经10：30分了，而由于时差的关系，东京本部此时已近午休时间，根本不可能在上午将文件发到那里。

　路珊雪心知他是找茬发火，但一向以忍耐为先的她还是没说什么，硬是争气，在40分钟内完成了这项工作。在矢藤正要起身吃午饭时递交了给他。矢藤一愣，不禁以轻若蚊鸣的声音自言自语道：“好快呀！”突然他觉得自己语失，便故意夸张地看了看手表：“哼，还是晚了10分钟，这样的速度不行呀！”说完，将文件往桌上轻轻一丢，扬头而去。

　矢藤狐疑多虑，不信任员工。一次路珊雪外出访问客户，因业务谈得较久，下班前已经来不及赶回公司了。因为日本公司有不成文的惯例，外出公干，事毕之后都要赶回公司。她赶紧给矢藤打电话，说明今天恰谈完业务后要直接下班了。

　没料想矢藤用一种将信将疑的口吻说道：“是吗？你将电话给客户”，路珊雪顿时热血冲头，羞愤无奈地将电话转给了客户。矢藤在虚与委蛇地和客户客套了几句后，证明路珊雪是在谈业务，才没好气地在电话里说：“可以直接回家了，但别忘了明天交今天的商谈报告。”路珊雪此时怒火中烧，但在客户面前她依旧强颜欢笑，尽显优雅。可是下班后她激愤地彻夜未眠。

　路珊雪是很干练而且职业素养很高的女性，无论是打理事务性工作还是应酬谈判，都做的得心应手。在无数次大型的商业活动中，她的日语能力和得体的仪态都赢得了大家良好的评价。而且她是独挡一面式的职员，做事也非常干脆果断。

　别人也经常问她：你这样的出色工作能力，为什么给一个精神病鬼子打工呀？但朴实和诚实的家风，铸成了她忍耐和坚强的个性。她酷爱所从事的行业。因此她是轻易不做逃兵的。矢藤也深谙知晓，他也为此抓住了路珊雪的软肋。他就像一个老婆婆虐待一个优秀的儿媳妇那样，惟独看到职员们不快乐，他才从大家的郁闷中寻找到他的快感。

　一次，路珊雪在接一个顾客的电话，不知不觉矢藤站在了他的身边，矢藤面露焦急地在路珊雪身边转来转去。似乎有非常重要的急事让路珊雪去做。一边是重要客户的电话，一边是矢藤无声地催促，路珊雪凭借其良好的职业素养，很圆满地让客户及早结束谈话。

　放下电话，她急忙走进矢藤的办公室。矢藤音容变貌，面色铁青：“小路哇！你不知道我现在的时间多宝贵吗？你知道我的很多工作都是非常重要的呀，你们中国不是在讲与时俱进吗？我现在也是分秒必争呀。

　你怎么没完没了的讲电话？耽误了主要工作怎么办？“然后矢藤便喋喋不休地从当年招路珊雪入事务所讲起，将他所有能够记忆的路珊雪工作中所谓不到位的细节历数一便，甚至连一次路珊雪向他问早安时声音太小的”罪过“都开发到了。直到他痛痛快快地喊了20分钟，路珊雪实在忍耐不住了，打断了他的唠叨：”所长，你究竟有什么急事找我？“”啊？“矢藤不由一怔，”啊──啊？对了，我明天上午要外出开会，不来公司，没别的事了。“

　路雪珊以她的涵养忍受着矢藤怪异的性格。岁月飘逝，一晃10几年过去了，矢藤竟然在所长这个位置上干了12年，这也是日企中难能罕见的。虽然由于路珊雪工作出色，矢藤每年都要4位数地给她加薪，但对她来讲这点薪水与她所承受的精神压抑相比，太微不足道了。

　她也悔不当初为什么不学英语，凭借她的悟性和资质，如果在欧美企业供职，将会打拼出更为精彩的人生。但人届中年，名利对她来讲，已是鸿毛柳絮，尊严和快乐成为她至高无上的选择，不为五斗米折腰的狷介，使她毅然地向矢藤递交了辞职报告。

　大概是因为失去的时候才觉得宝贵吧，矢藤呆呆地看了辞职信良久，突然给路珊雪鞠了一个九十度的大躬：“路桑！我实在失礼了，能不能再仔细考虑一下？”此刻，路珊雪仍然露出她标志性的莞尔微笑：“抱歉！矢藤先生，中国已经不是从前的中国了，如今的我也不是当年的小路了”然后她义务反顾地转身踏出了她工作了12个年头的事务所，像甩掉一个包袱一样，从来没有的爽朗与轻松，将她的倩影拉进了灯火阑珊的京华之夜。

但在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是一个词来表示的，这是因为日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而实际大上多数日本员工也的确会全力以赴的为公司工作。是什么促使二者间有如此诚挚的信任呢？从表面上来看，日资企业的终身雇佣制为二者的信任建立起了制度基础，但追其根源来讲，则是日本企家业的“以社会责任为中心”经营哲学的结果。终身雇佣制是伴随每个日本员工生活与工作的纲领，当他们大学刚毕业后，一旦进到一家大公司，就把自己一生交给了这家公司。只要他们喜欢，可以工作一辈子，工作归公司安排，住家是在公司“园地”，休假则集体行动，结婚往往上司主媒，有的连蜜月旅行也由公司安排，退休的补贴自然由公司发给，这样公司成了员工的第二家庭或大家庭，使每位员工忠于自已的企业，很少有员工会有跳槽的想法。因为他们一旦离开，即使很优秀，也很难获得新的工作机会，所以只有在这家企业兢兢业业的工作下去。既然企业成了员工的大家庭，那么情感的纽带，道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工。而且社会也给辞退员工的企业以一种文化的压力，使得这类企业形象不佳，经营难以成功。这样劳资双方稳定的雇佣关系，不再是只关系到员工的一次工作机会，而是与员工的事业发展，甚至是家庭生计息息相关。因为二者荣辱与共，所以日本员工必然会努力工作，企业也没有必要担心员工工作态度。在我国，随着员工聘用由计划经济下的铁饭碗到市场经济下的人才自主聘用的转变，员工与企业仅凭一纸劳动合同，难以链接双方的信任，导致目前员工跳槽之风愈烈，企业互挖人才墙角现象愈多，结果是企业不愿再为员工的培训和成长付出，弃员工在企业的发展生涯而不顾，员工也视短期利益为重，与企业只能同甘不能共苦，一旦个人期望达不到，便会弃之而去。虽然我们这里并不是强调终身雇佣制一定适合我们，因为那是需要与之特定的社会文化环境相适应，况且其本身也有不足之处，但针对我们企业目前存在的员工激励问题，如何去培养劳资双方间的信任，是我们企业家不得不考虑的问题。在大多数日本企业的经营哲学中，绝对不会将"赚取利润"这个任何企业都必须达到的目标放在首位，相反，他们更多地是强调企业的责任一强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。如丰田公司把："上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家"作为社训的第一条；松下电器公司就把"产业报国"放在第一；日本TDK公司精神："创造：为世界文化产业作贡献。这些日资企业把他们的经营哲学，充分的体现了企业管理中，最终达到员工激励的目的，也加强了劳资双方的信任基础。例如，日资企业员工的薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变化，来设计薪酬的。通常年轻人由于结婚、生小孩等事情需要大比费用支出，而在四十岁后，大比支出逐渐减少，相应的日本企业也是根据员工的一生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬，以帮助他们度过难关，这也鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去赚钱，而当他们到中老年的时候，他们也会很自然地接受相对较低的薪酬，因为他们那时已不需要太多的支出。从他们的薪酬设计思想，这些企业家不但是为员工的职业生涯发展做出规划，很好的体现了以人为本的企业管理，而且将整个社会的两代人紧紧相连，使企业的发展与整个民族的进步息息相关，这不正是体现了他们对社会和国家的责任感，也真正体现了企业对社会的价值。在我们的企业家眼里，当员工跳槽时，他们更多的是埋怨员工的拜金主义观念，从更多的是考虑到对员工工资和培训支出的控制，而没有考虑我们的企业为员工付出了什么？为我们的社会做了些什么？企业与员工相互信任的基础是什么？如果只谈利润的话，那这个企业也许只能是短时期的“利润英雄”罢了，不会有长期的辉煌发展。因此，建议我们的企业家在思考如何经营企业的同时，也要更多的考虑我们经营企业的目的是什么？