管理培训生是培训还是工作 违约
导读：管理培训生（Management Trainee）简称MT，是一舶来品，是以“培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目，国内也有企业称之为“储备干部”。管理培训生作为一种管理人才速成的培养方式，有助于增强企业对人才吸引力，使组织保持持久的竞

管理培训生（Management

Trainee）简称MT，是一舶来品，是以“培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目，国内也有企业称之为“储备干部”。管理培训生作为一种管理人才速成的培养方式，有助于增强企业对人才吸引力，使组织保持持久的竞争优势，因此，获得了众多跨国公司的青睐。那么管理培训生在在培训期内到底是在接受公司的培训还是在为公司效力工作呢，简单的说就是，是培训还是工作？实践中，因此而产生的劳动争议不断涌现。

　　典型案例：

　　2005年夏天，西门子旗下自动化与驱动集团在中国启动了名为“Sales

100

”的培训生项目，该项目为应届的大学生提供为期两年的培训，目标是将他们培养成自动化行业的销售工程师，但在两年培训后必须为西门子工作三年，否则要赔偿最多高达30万元的所谓“培训费”。

　　在2007年夏季，培训期届满之时，西门子向这些培训生发出劳动合同，打算确立双方的劳动关系。但是，在一些派遣进入西门子的培训生认为，该项目名为“培训”实为“工作”，干活一样不少，拿钱一样不多，不愿意再签署劳动合同为西门子服务。彭嘉（化名）就是其中的一位管理培训生。

　　彭嘉2005年7月6日与北京外企人力资源服务有限公司南京分公司签订了为期两年的劳动合同，被外派到西门子北京和上海的分公司；2005年7月11日，与西门子公司签订培训协议，转入西门子的“Sales

100”培训计划。2007年6月30日，彭嘉与派遣公司劳动合同到期后，不愿意再与西门子签订劳动合同。西门子公司于8月20日发出通知，要求彭嘉支付违约金30余万元。同年9月6日，西门子公司将彭嘉诉至上海市浦东新区劳动争议仲裁委员会，要求彭嘉支付违约金三十万余元。

　　裁判结果：

　　浦东新区仲裁委员会认为，彭嘉是劳务派遣用工，用人单位不是西门子，所以它不符合《上海市劳动合同条例》规定可以设立违约金的资格，因此，对西门子的请求不予支持。最后仲裁委员会裁决西门子败诉。

　　案例评析：

　　诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换形态的人的知识和能力才是社会进步的决定性原因。但人的知识和能力的取得不是无代价的，它需要通过投资才能形成，培训就是这种投资中重要的一种重要形式。

　　培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递的管理训诫行为培训按照不同的分类标准可以做不同的划分，按时间期限划分，培训可以分为长期培训和短期培训；按培训方式，又可分为脱产培训、半脱产培训和全脱产培训等等。根据《劳动合同法》第二十二条之规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。

这里两个对约定服务期的情形做了严格限定，专项培训费用、专业技术培训，即双专。然而具体何为是专业技术培训呢，法律上并没有进一步的规定。

　　在本案中，仲裁委员会实际上是回避了争议焦点，并未对属于培训还是工作做出认定，而是通过主体的角度驳回了西门子公司的请求。不过，就西门子管理培训生案而言，形成了劳资两种截然不同的观点：劳方认为是工作，资方认为是培训。

　　劳方认为是工作

　　劳方即员工方认为，该项目名为“培训”实为“工作”，干活一样不少，拿钱一样不多。培训生们接受的“培训”，只不过在《培训协议》签订后，西门子为所有新员工，安排了为期一个月的

培训课程，内容多为对公司及其产品的介绍。而这应该是公司应尽的义务，而并非特别提供的培训机会，更不需花那么多钱。之后，培训生的工作多是为西门子作电话热线的技术支持，以及包括为西门子筹备展会，进行现场技术服务，为项目技术支持等工作。

　　资方认为是培训

　　公司方即资方认为是培训，而且是科学化安排的培训，公司方的观点主要基于以下两点理由：（1）所有的课程包括产品知识、技术知识甚至包括软性能力的培养等都是为sales

100这个项目量身定做的；（2）在整个过程中学生是脱岗的，每一阶段都有考试，公司考核的不是工作量而是学习成果。管理培训生的这些活动均属于协议约定的实践培训。

　　是工作还是培训，需要一定的判断标准

　　由于培训所形成的技能具有人身性，故其所有权只能归属于劳动者。然而在这一投资活动中，企业是人力资本的投资者，虽然无法取得技能的所有权，但企业对劳动者的技能应当享有投资收益权即一定期限的使用权，这也就是《劳动合同法》中关于服务期约定的理论来源。然而，不仅仅这种管理培训生项目发生过劳动争议，实践中也有不少企业将员工送至国外的关联企业工作，却冠冕堂皇的称之为送到国外培训，并与员工约定服务期。那么这种培训能否被认定为《劳动合同法》中所称的专业技术培训？劳动者如果违反了基于这种培训的服务期，是否需要支付违约金？是培训还是工作，如何区分？

　　笔者认为，判断是工作还是培训，应当以员工在公司的活动是构成了整个经营活动的一部分还是在接受一种服务为标准。如果依据这一标准来判断，那么管理培训生的工作以及送到海外工作都是企业经营活动的一部分，不能算是培训，而是工作。此外，从战略的角度来讲，培训是企业为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度，并直接有效地为组织生产经营服务，而对员工进行的一项投资活动。而员工工作，则是以换取企业的劳动报酬作为对价，企业向劳动者支付劳动报酬并非投资活动。

一、明确员工入职培训目的，做好新员工的需求分析。

新人来到一家”新公司“，他们最怕的不是别的，最怕被孤立、排外和圈养。所以我们在组织实施新人培训过程中，要努力打破这个障碍——陌生感。员工会强烈渴望能快速了解企业的现状、企业的发展方向、自己在企业之中能够付出什么，能够遇到哪些机会，又能收获什么……

简单来讲，只需做好以下几步：

1、营造团结温暖和谐氛围。

从心理学任性分析来看，一个人突然来到一个陌生环境，首当其冲就是对环境和别人的不适应，所以我们要想新人能快速融入企业大家庭、部门这个团队，就必须在氛围上突出相互关心的温暖氛围。

2、上下级之间的经常性沟通。

作为HR或部门管理者，要主动关心帮助新入职员工在工作技能不娴熟、胆怯或工作成效缓慢时的工作沟通，加强对他们了解，以便更好地帮助其尽快适应工作要求和公司文化。

3、定期组织新员工与老员工之间的工作交流会。

很多公司错误的做法是，为了提升新老员工的互动，在没有任何铺垫的情况下，直接把新人引入老员工的团队中，任由其自身自灭，这种做法必然导致陌生感加剧，新人最怕的排挤性上升，加速新人的流失。

而正确的做法是，倘若新人较多时，在前期可以自成一组编队管理，选派有责任心敢于担当优秀员工或管理者领导，待逐渐新人适应了职场环境、生活环境后，再解散新人团队编入部门团队，这样新老员工之间的陌生感就不会较之前太敏感太排挤对方的可能性降低，有利于团队整体管理和新人留存。

4、鼓励新人多提问、多发言，运用头脑风暴和民主研讨的培训教学模式。

很多企业在培训新人时，大多数以课堂讲授式为主，就像学校的应试教育，导致培训效果不佳，新人反感自己也别扭。所以作为培训者要抓住新人对公司的需求，要学会运用民主研讨和头脑风暴式的互动分享方式进行培训。

二、制定新员工的入职培训计划，企业各部门分工配合。

根据入职培训的目标，制定入职培训计划，促使新员工入职培训的有序进行。在HR的计划之中，需要着重考虑入职培训老师、入职培训场地安排，以及相应的后勤保障安排等。

1、 企业文化内容设计：

公司历史发展、组织构架、部门相关领导及职能划分，这是新人最感兴趣的需求点，然后就是基本人事/行政/财务的制度及管理流程，最后才是文体娱乐企业文化等。这个部分要求培训者简明扼要，抓住新人最关心、最想了解的需求点逐项介绍，切忌添油加醋，随意许诺。

2、公司行业特点、产品知识：

新人除了第一块最想了解外，还有新人培训中，一定要详细介绍公司所属行业，行业目前市场发展前景、以及公司的产品优势和基础业务知识。建议在允许的条件下，应组织新员工进行现场观摩产品生产过程，必要时请市场部或生产部有关负责人帮其介绍，让新员工明白自己所处岗位及对产品的熟知。

3、安全生产基础知识：

对于这一块是很多企业忽略不讲的课程，其实对于每一个企业来说，没有安全哪有生产，哪有经济利润可言，所以安全生产是每一个企业的重要保障工作，因此新员工到了工作厂区必须了解和遵守相关规定。

三、明确员工入职培训内容，提高入职培训的效率。

每家企业在进行入职培训的时候，都希望能使员工更快地熟悉企业的运作、了解自己将要做什么、如何才能符合组织的要求等。

因此，HR在新入职培训过程之中可以设计一下入职培训内容：

1、针对岗位要求和岗位技能的员工入职培训，这方面的员工入职培训一般由用人部门的负责人主讲，主要是让员工明确接下来自己要从事什么样的工作，要把这个工作做好需要准备什么；当然，入职培训内容不能仅仅局限于员工技能的提升，还要对新员工进行认知入职培训以及职业员工入职培训；

2、认知入职培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中入职培训，并由公司的管理者和人力资源部门主讲。

3、职业员工入职培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等。

四、了解员工的真实想法，构建一套易于管理并方便操作的新员工控制体系。

在一些企业中，新员工很多时候会被当作“灭火队员”来使用，这样会导致新员工容易产生逆反情绪，其选择逃避的可能性就比较高了。

所以HR应该更清晰地了解新员工的真实想法，理解他们的内心世界。作为新人来说，希望得到别人的关注，而企业有义务去尽可能地帮助新员工，增加与新员工交流的渠道。

因此，确定督导人员对新员工进行指导、督察是很有必要的。新员工刚进公司时，什么都是新的，他们很希望去接触新的事物，但苦于找不到适当的渠道，这样有时甚至会感到很茫然。

因此，HR为他们选择一位比较合适的督导人员对他们合理引导，甚至为新员工制定合理的职业生涯规划就显得很有必要了。

五、建立一套切实可行的员工入职培训评估方式。

为了保障入职培训效果，提高入职培训管理水平，HR应密切关注入职培训的质量，特别是从入职培训目标出发去跟踪其成效，应该对新入职培训的各个环节都进行评估，通过入职培训前评估，可以保证入职培训需求的科学性，确保入职培训计划与实际需求的合理衔接。一般来说，HR应该要确认如下几点：

1、帮助实现入职培训资源的合理配置；

2、保证入职培训效果测定的科学性；

3、通过入职培训中评估，可以保证入职培训活动按照计划进行；

4、入职培训执行情况的反馈和入职培训计划的调整；

5、过程检测和评估有助于科学解释入职培训的实际效果。

通过入职培训效果评估，可以及时检验入职培训的效果，了解学员的学习情况，同时对学员的学习也起到促进作用，调动他们学习的积极性，保障入职培训的知识及时吸收和消化。

通过员工入职培训评估，可以清楚地了解员工入职培训目标的达成情况，从而进行针对性的改进。

入职培训是企业人力资源开发的重要手段，是现代组织人力资源管理的重要组成部分，实施员工入职培训有利于提高员工的个人素质和工作能力，从而提高组织的整体水平和工作效率。

作为刚入职的新员工，能否尽快熟悉企业，完成角色转换，就需要企业高度重视新入职培训了。

所以，对于HR来说，新员工的培训工作应该建立一种长效机制，深入持久地开展下去，争取让每一位新入职的员工都受到培训。

当然，HR去制定入职培训规划，另外的目的也是为了给公司留住人才，能够培育出适合公司发展的可用人才。

任何时候，只有员工的素质不断得到提升，HR的工作才能有成效，企业的发展动力才能寻找到不竭的动力之源。