![[日本人注重的商务礼仪有哪些] 日本人社交礼仪及禁忌](/pic/[日本人注重的商务礼仪有哪些] 日本人社交礼仪及禁忌.jpg)
导读： 前段时间在公司组织了一场关于“有效获客方式”的头脑风暴，其中有一名资深且绩优的团队经理提到两点，一点是以点到面，深挖身边人的圈子，第二是靠谱，保证自己的获客资源不被别人撬走，讨论非常激烈，相信很多新同事应该收获满满，我也回忆起几件事
前段时间在公司组织了一场关于“有效获客方式”的头脑风暴，其中有一名资深且绩优的团队经理提到两点，一点是以点到面，深挖身边人的圈子，第二是靠谱，保证自己的获客资源不被别人撬走，讨论非常激烈，相信很多新同事应该收获满满，我也回忆起几件事情，关于靠谱，关于职场中的闭环思维和闭环能力。
2020年的5月份，一个支行行长发微信过来说她的客户需要资金，随后把客户的****发给我，我马上安排了客户经理小明联系，小明当天给我回复客户需要考虑，会一直跟进，我也如此回复行长。
过了10天左右，行长突然联系我，说客户到了行里感谢她，问我是不是已经放款，我一查，果然已经在昨天放款，客户经理没有给我任何反馈，让我一度陷入尴尬，当时心想，小明也太不靠谱了，随即便给小明打电话，告知其职场中做人处事的规矩，事情说开了，我可以理解小明刚刚踏入社会处事未深，但我想支行行长一定觉得我们不靠谱，以后可能不会再有业务，当然，我也不会再安排小明去对接业务。如果是你，你会吗？
当你的资源不明流失的时候，当你的渠道莫名被被人撬走的时候，当原来给你介绍客户的同业很长时间都没有给你介绍，你询问原因，对方说经济不好没好客户的时候，你是不是真的信了，真的回来跟你的领导反馈市场不景气、客户资质差、同业没客户等外在因素，一直找外在原因的员工，领导一定也在思考，他说的是真是假。太聪明的人，想的是自己的利益，很难长久共事。
罗胖子曾经说过，当代社会对一个人最高的评价就是“靠谱”，可以总结为三点，凡事有交代，件件有着落，事事有回音，其实就是做事情，不管几个人，不管谁发起，不管结果如何，都有始有终有反馈，最终形成一个闭环。怎么才能拥有非一般的职场闭环能力的，总结为以下三点：
一、做事情，有始有终有反馈有总结。
公司是一张网，当他人在网络协同过程中发起某一件事情或工作时，在一定时间内，不管执行者是否完成以及完成效果如何，都要认真的将结果反馈给发起者，尤其是面向上级时，如果领导交代了一件事，下属应该竭尽全力去完成，而不管完成的质量如何，都应该在约定的时间内给上级一个反馈，即便没有完成，也不要找任何借口， 事情没做好，怎么解释也改变不了坏的结果 。如果时间尚允许弥补，一定要积极找方法解决， ”常有理“的人，在职场中没有未来。
1、事情发起后，要多跟发起人沟通，确认对方想要的结果，防止出现偏差。同时在工作进行的过程中，让领导随时知道你在做什么，因为领导比我们更有职业经验，更了解某些风险，如果领导能在过程中帮助我们避开风险，或者给一些帮助和建议，会比我们自我摸索成长的快。
2、事情不管进展的如何，都要按时进行反馈，让发起人知道进展到什么程度了，让对方对这件事情有掌控感，有了掌控感，你的靠谱指数就会增加几颗星，千万不要想着等到事情处理完后再一起汇报，那可能一年过去了。
3、事情做完后，要有一个总结性的反馈和汇报，而且要当面或者电话告知事情发起人，这是最起码的闭环行为，也是最基本的职场规范。客户张总给阿凯介绍了一个客户，阿凯谈了很久，过程中有经常跟张总沟通客户的情况，张总也非常热心的帮助阿凯，最后该客户还是没有成功，阿凯很生气，以后再也没有联系过张总。过了1个月，同事小王联系上了张总，张总跟小王说了很多关于客户的情况，最后小王成功把客户谈了下来，阿凯虽然很生气，却说不出什么来。
现代社会的工作环境是残酷的，每个人都面临着被同事取代，被公司淘汰的危险，一切取决于你的贡献和价值，而不是你付出的辛苦和心血。
二、收到回复的职场能力。
微信社群现在是企业非常重要的管理工具，所以单独把收到指令要回复单独作为一个很重要的点进行说明。
在职场里，收到回复，这不是繁文缛节，这是一个公司的基本规范，也是一个职场人最基本的职业素养。
前几年公司对收到指令不回复、不及时回复的现象进行了专项的整治，现在已经好很多，很多人虽然在执行，但是根本不知道为什么这样去做，一个领导，日理万机，能在群里发布的消息和指令，一定是经过深思熟虑的，一旦发出来，如果没有人回应，或者有人不回应，可以求得领导的心理阴影面积和即将要发飙的程度。
回复收到的速度也决定了对方对你的看法，因为对方发出指令后的前三秒，一定还在拿着手机看，第一时间回复、过半小时回复，隔天回复，对方的感受一定也不一样，回复什么内容，只回复收到，抑或是回复一段走心的文字，对方的感受又不一样。
所以，收到指令要第一时间回复，让发起人知道，你接受到了消息，这也是最最起码的职业尊重。收到指令回复什么，也在细微之处彰显情商。
三 、努力没结果，等于没努力。
客户经理小刘和小宋来公司7个月了，业绩一直处在淘汰边缘，询问团队经理原因，团队经理一直说两个人平时很努力，每天都加班到很晚，我决定一探究竟，要求他们两个每天下班前来找我汇报当天工作，结果才2天就发现了问题，看似很努力在联系客户，作业清单也写的非常完美，通过检查和核实，两人的实际工作量和填写量大相径庭，还存在偷奸耍滑的情况，当天晚上就让他们把工作补齐，一直陪他们加班到11点半才下班。第二天，两人纷纷提出离职。
工作中这种现象十分普遍，有些人看起来不是那么努力，工作成果却非常显著，升职就像坐火箭，薪资高出同事2-3倍；另一些人虽然勤奋异常，拼命加班，全身心投入工作，到头来碌碌无为，出力不讨好。
工作其实和读书考试一样，不管你是学到凌晨还是玩到半夜，这些都不重要，最后的评估标准是成绩，只要成绩好，怎么玩都对，成绩不好，怎么学都不对。工作中是一样的，无论你的付出有多大，衡量你的工作是否优秀的最重要的指标是你完成的工作成果，是你交给上司的最终成绩单，而不是你流下的汗水和遭过的罪。
做人靠谱，做事闭环，让靠谱成为一种习惯，让自身具有闭环思维， 习惯的力量自会引领你成长 ，助你在竞争中脱颖而出。
宁波高速发现1例阳性人员，立即闭环管理，什么叫做闭环管理？宁波高速发现1例阳性人员，立即闭环管理，什么叫做闭环管理？就就是排查所有的密切接触者，进行隔离，切断所存在的危险。疫情来了后，我们应该第一时间先不要懵，先是保护自己，别被病毒感染。保护自己等于保护同事、亲人，自己不是传染源也不会感染别人。落实当地的防疫措施，遵守防疫规则，这是基本。在做到了基本之后，可以对自己进行一个复盘。
复盘一下我自己以前干了什么，还可以再干什么，如果疫情冲击了我的行业，或者疫情让我无法出去打工，我应该怎么办。比如拿我自己来说，因为疫情让我回家待岗，但是期间可以做的事情仍然比较多。首先我开始在闲暇时间研究与学习自媒体的知识，对自己学习如何进行一个营销；同时我还在其他领域比如财会领域学习，今后准备考取相关的证书。同时我还在研究一些兼职工作，可以保证自己有一些基础的收入，也可以参加一些志愿者的服务，服务他人的同时也是拓宽一下自己的人脉和领域。
疫情来了不要懵，懵了之后，可能你不是被病毒击倒，而是被自己的懒惰给放倒。疫情来了。我们更要相信自己，首先要保证好好活着，人只有活着才能更好的生活，想一想几十年前和我们同样的年轻人，他们在起义，他们在抗战，他们在牺牲，为了国家的利益付出了太多。每个年代的人都有自己的责任，疫情来了我们这一代年轻人有自己的责任，那就是好好响应国家的抗疫政策，做好自己的事情，干好自己的工作！为国家奋斗！
(1) 绩效计划。绩效计划的制订是考评者与被考评者即主管与
下属，围绕计划目标，本岗位的职责、权限，工作任务量及重要程度，绩效的衡量标准，计划执行中可能遇到的困难，新技术、新技能及培训的需求，解决问题的途径和方法，上级可能提供的指导和帮助等一系列问题，共同进行探讨并达成共识的过程。绩效计划是绩效管理活动首要和关键的环节。
(2) 绩效监测。它是运用科学的量化方法，对绩效计划执行的
进度和计划目标实现的可能性，按照客观衡量标准，对上下级的行为、态度、表现和能力等进行全面监督、检查、测量和记录的过程。
(3) 绩效沟通。它是在绩效管理活动中，主管与下属之间围绕
绩效计划执行情况，相互传递信息、交换意见的过程。绩效管理是在互动中实现的，主管与下属之间通过有效的沟通，能及时地对下属的工作进行指导，帮助下属解决工作中遇到的困难和问题，这时主管的角色发生转变，由“考核者”变成下属的“同事”和“伙伴”，其结果是双方的共同进步。由此可以看出：绩效沟通不仅是主管与下属之问保持联系、交流传输相关信息的过程，同时也是主管对下属进行全程指导，并产生互动，共同贯彻执行计戈4，根据客观环境和条件的变化，不断完善和充实计划，对计划进行必要的调整和修订的过程。通过绩效沟通与主管的指导，从而使绩效管理建立在科学合理、切实可行的基础上。绩效沟通的实质就在于通过持续、动态的沟通，真正提高员工的绩效，促使员工提高和发展，最终实现企业或部门的计划目标。如果缺少员工的参与，缺少考核双方持续、动态的沟通，就背离了绩效管理的宗旨，难以发挥其应有的作用。从这个意义上看，绩效沟通与指导是绩效管理的灵魂。
(4) 绩效考评。绩效考评与评价是绩效管理活动的中心环节，
是考评者与被考评者双方对考评期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。在组织进行绩效考评的过程中，应注意：使员工对衡量工作绩效的标准有清晰明确的认识，尽量减少歧义；以自我考核评价为主，主管和其他人考核评价为辅，真正实现自己教育自己，自己对自己有客观全面的正确的认识；在绩效考评活动中，凡事(无论是主管还是下属)都要用数据、事实、结果来证明，防止主观臆断、推测，但又不能在数字上过分地斤斤计较；绩效考评应在融洽和谐的气氛中进行，因为在平时的沟通中，员工已就工作进度和业绩情况与主管达成共识，因此，绩效考评只是对这些活动的进一步复核和总结。如果在以前各个阶段上都能认真严格地贯彻执行有关标准和要求，那么在进行绩效考评时，产生严重分歧的可能性就很小。
(5) 绩效诊断。包括直接绩效诊断与间接绩效诊断，直接绩效
诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程。间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断分析，既有利于改进企业总体系统，也有利于提高员工的素质和工作质量。
(6) 结果的应用。绩效考评结果的应用是每一轮绩效管理活动
的终点。为了促进企业和员工的共同提高和发展，每一轮绩效管理活动结束时，都要对绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断等各项活动过程进行深入全面的总结，无论是组织上、制度上、管理上存在的问题，还是员工个人存在的问题，都应当制订具体可行的工作计划，采取有效的措施逐步加以解决。
闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。
它把全公司的供一产一销管理过程作为一个闭环系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上，进而使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再控制、再反馈。从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。
扩展资料：
原理：
闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。
它把全公司的供一产一销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理如：物资供应、成本、销售、质量、人事、安全等作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上；
另一方面面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并作出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。
参考资料:---闭环管理
全面预算管理是企业的综合管理制度，涉及各个管理层次的权力和责任安排，因此预算管理需要设立专门的组织管理机构。预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置，各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责，以便形成全员参与、齐抓共管的全面预算管理局面。
综合计划专业组、生产专业组、营销专业组、基建专业组、物资专业组、信息化专业组等按期上报项目库建立情况，并根据当年情况上报大修运维费用及各类成本费用，实现财务预算与业务预算协同，作为预算管理委员会下达预算的依据。
通过强化定额和对标管理，明确制定成本费用控制标准，落实成本费用控制责任，压缩可控费用，努力实现降本增效。根据各项管理费用的特点，凡有可能的都设置了消耗定额，如电话费根据对外联络需要的多少分档设置定；运输费用按单位性质及百公里耗油量进行核定；办公用品、差旅费等根据管理部门、生产部们、其它部门实际工作需要的不同，分别设置定额。
业务部门根据月度需完成的预算指标，自行将成本预算指标分解到具体项目，作为发策部，财务资产部进行监控分析的依据，实现财务预算与综合计划对接。公司建立预算执行分析制度，由公司预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题。利用全面预算管控系统设置成本费用预算定额，实时监控费用发生，跟踪反馈预算执行情况，对于超预算或无预算的项目无法通过。
财务部门定期对预算执行进行监控，每月中旬，对预算执行情况下发监控分析报告，对月度指标完成进度较慢的部门，召集相关部门负责人，对预算指标完成情况进行分析，回报存在的困难及问题，尤其是需要物资部门及其他部门配合的事情，在会议上进行明确，下发会议纪要，明确任务。财务部门定期对指标完成情况进行通报，对未完成指标的部门进行通报。预算考核与评价包括财务考核指标的定量考核和预算管理工作的定性评价，以月度分析、季度考核的形式，其结果按照公司组织绩效考核实施细则有关规定进行。
日事清是完美契合PDCA理念的工作软件，我所有的工作内容都在日事清中展开，自然也是在日事清中实现PDCA工作流程。日事清的计划部分可以用来规划个人短期内工作内容，同步到日程后开始执行，而后利用工作日报、工作周报、工作月报进行周期性总结。所有工作内容全部留档，“Check”步骤也在日事清中展开，如果不过关重新循环。
更为重要的是：如果你是团队使用日事清进行高效协作，那么你的团队也可以利用日事清首先PDCA工作流程梳理，完美符合理念。而个人的工作内容很大程度上来源于团队整体计划和同事工作协作，这时候如果团队做完工作计划在添加你为执行人后，你所有的相关工作内容都会出现在日事清平台内，在此基础上实现轻松PDCA工作流程。
