怎样才能激发员工对升职的向往？
导读： 怎样才能激发员工对升职的向往？ 　都说不想当将军的士兵不是好士兵，怎么才能让员工想要升职呢？以下是我整理的怎样才能激发员工对升职的向往？欢迎参考阅读! 1付薪依据不明确。 　现代企业管理提倡以

怎样才能激发员工对升职的向往？

　都说不想当将军的士兵不是好士兵，怎么才能让员工想要升职呢？以下是我整理的怎样才能激发员工对升职的向往？欢迎参考阅读!

1付薪依据不明确。

　现代企业管理提倡以岗位价值为基点，再结合能力、业绩等因素决定薪酬数额。而在许多老国企的管理者眼中，薪酬水平应与行政级别和工作年限成正比，也就是说，一个“科级”干部就算当上了经理，他拿的工资也不能比一个“处级”的副经理拿的工资高。这种根深蒂固的行政等级观念导致很多企业的薪酬标准与员工的实际能力、贡献不符。

　2平均主义与关系主义泛滥。

　许多国内管理者在管理中夹杂了过多的主观情感，尤其在国有企业，为了追求稳定，不同类型、不同级别岗位的薪酬差距很低。例如，某企业年终奖金的分配采用系数法，全部管理人员和员工最高的系数为13，最低的为1。这样的差距显然不能体现岗位价值的差别，表面上看，大家一团和气，实际只会导致平庸员工继续不思进取、而优秀员工逐渐流失的“劣币驱逐良币”现象。与此同时，晋升上又往往重关系而轻绩效，加上许多复杂的潜规则，一般员工更加不会产生向上发展的动力了。

　3职业发展通道单一。

　多年来，我国的国有企业和许多老牌的民族企业主要的职业发展通道都是行政通道，呈金字塔形结构，越向上机会越少，但越往上工作看起来就越轻松，因此所有人都挤在这一座独木桥上，除此之外，便没有其他晋升通道和薪酬通道了。虽然有的企业会针对行政序列外的专业岗位提供一些临时性的津贴补助，但激励效果依然远远不如行政晋升。

　针对这方面的问题，有以下三点建议：

　第一，企业晋升通道应与企业发展战略相联系。

　企业战略确定了一个企业的定位和目标，企业里从上至下的人才发展都应服务于战略的实现。因此，员工的晋升通道就应从企业战略出发，依据战略描绘出未来几年人才需求的清晰蓝图，即企业需要哪些人才、需要具备哪些素质、怎样达到这些需求……在此基础上进行工作分析，评估公司的部门及岗位设置。同时，基于业务规模等驱动因素，提出人员编制的合理数值。这样，员工就能清晰看到自己发展的方向、发展方式、机会大小、以及对于企业的积极意义，也就能更加积极地投身到适合自己晋升通道中。

　第二，企业晋升通道应与员工的个人需求相结合。

　由于受老国企思想的影响，许多人谈到晋升，往往只会联想到行政等级制的晋升模式。事实上，职业发展并不一定要走单一的行政晋升通道，员工也未必都想成为管理者。何况一家企业的管理类岗位本身就有限，过度的晋升竞争反而容易造成人才流失。因此，企业应当充分了解员工职业发展的需求，开辟多条职位序列，如行政管理序列、工程序列、营销序列、客户服务序列等，在序列之下再规划不同的二级序列。拿技术人员为例，并不是所有技术人员都适合做管理者的`，他们的专业和爱好往往在技术领域，企业就应当为其提供一条以技术水平为导向的晋升通道，并为晋升者提供相应的奖励。

　第三，企业晋升通道应与任职资格制度有机挂钩。

　在不同的晋升通道中，都需要根据工作任务的性质和难度，将工作划分成多个递进的级别，并明确每一个级别在知识、经验、技能、素质等方面的要求，建立起一套人才任职资格体系，员工便通过达到越来越高的任职资格实现晋升。这里需要强调的是，仅仅简单地明确出初级、中级、高级等每级需具备的条件是不够的，而应在此基础上进一步细化明确出新增的强化点，使员工清楚由初级到中级，中级到高级等晋升中新增的具体点，这就对企业任职资格的梳理工作提出了更高的要求。

　当然，要想激励员工为晋升而努力，配套的薪酬激励政策是必不可少的。企业应当实行阶梯式的薪酬制度，将薪酬与晋升挂钩，并通过岗位价值评估，合理地拉开不同层级职位间的薪酬差距。

　此外，传统的任职资格一般包括知识、经验、技能等要求，该团队在多年的咨询与实践中，发现在许多企业，员工沿着晋升通道上升，薪酬也同步上涨，但需要承担的责任却没有等量增加，出现企业空付薪水的局面。因此，我们认为，除了传统的这些要求外还应增加对绩效考核的要求，例如，副教授升为教授，除了工资增长之外，同样应增加相应的责任。这样才能保证薪酬与晋升制度更加持久有效。

　总之，企业要想调动员工的升职热情，就必须了解员工的需求，并以战略为依据设置多条晋升通道，以能力和贡献为基础设置阶梯式的薪酬政策，将个人目标与企业目标统一起来，激励员工向正确的方向进步。

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我觉得这件事情是有很多不确定的因素，是不一定的。如果你在职场中送礼不一定就一定能够晋升。

我感觉职场中如果想要晋升的话，如果总是想要靠送礼来让自己获得晋升的机会，那这个方法是不一定可行的，而且长久下去的话，肯定是行不通的。

因为在当今这个社会，大家更看重的是一个人的实力，要知道那些真正厉害的领导他们看重的绝对不会是你送的那份对于他们来说无足轻重，可有可无的礼物，反而是一个人的才华。

如果一个人没有才华，一路都是想要凭借送礼来一步步晋升的话，那这个人注定是走不长远的。

首先如果这个人没有什么可以被大家认可的能力或者才华的话，他比他的员工坐上了更好地位置，下面的人自然会不服他，时间长了员工自然会对他产生不满。

甚至有这样一位不被公司职工所认可的人做领导的话，很有可能会影响公司员工们的情绪，甚至可能会影响公司员工工作的积极性。

要知道公司的员工可以说是这个公司的核心主体，公司之所以能够发展起来很大的原因是由于公司员工的共同努力。

如果因为这样一个有关系没实力的领导而影响了员工工作的积极性，我相信作为一个公司的领导者自然不会因为这个没有才华的领导，因为他送的那份礼，去拿整个公司的生存开玩笑，自然就不会让他当领导了。

如何调动员工的积极性

如何调动员工的积极性，属于管理学的激励理论范畴。所谓的激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。它是一名领导者的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量一名领导者是否成熟、是否称职的重要标志。

理论上，马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论阐述了物质激励和精神激励之间的关系，即物质激励是基础，当人们处于生理、安全层次需求（即赫茨伯格的保健因素）时，物质激励效果明显；在此基础上，人们才会逐级追求社交、自尊、自我价值实现（即赫茨伯格的激励因素），此时精神激励效果更佳。斯金纳的期望理论指出，激励效果取决于人对未来事物的期望和效价。亚当斯的公平理论认为，人们通过内外同行间的比较，感觉不公，就会影响积极性。强化理论总结的是正强化（即表扬和奖赏）、负强化（即批评和惩罚）两种激励方法。

我国传统文化中的“恩威并施”，就是强化理论的一个实例；计划经济时期的行政命令和思想动员，实质是强化理论和精神激励的结合；改革开放以来，物质激励被广泛运用。这些激励措施有成功的经验，也有失败的教训，如物质激励被乱用、夸大的结果是，认为激励措施“除此之外，别无良方”。那么，理论如何更好地指导实践呢？

一、 身体力行调动员工积极性的前提和原则

1、 摸清“家底”。激励理论揭示，有效激励的前提：摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。

2、 率先垂范。欲激励别人，先激励自己；要求员工争先创优，领导者必须先有争先创优的决心和信心。这样，领导者就可以一种无形的人格魅力感染大家，激励大家。

3、 公道。公道就公平、合理，它要求领导者对员工一视同仁，不能有亲疏、有厚薄。领导者是否公道，对员工的积极性有着根本性的影响。

4、 信任。一个组织缺乏信任到头来是会致命的。任何一种激励措施依赖中的信任表现为领导者对下属的信任，以及下属对领导者的信任。信任是双方，单位的信任是不会长久的。在一个相互信任的环境中，每个员工都会成为重要的工作者。

5、 物质激励与精神激励的辩证原则。从管理学的激励理论中可以看到，物质激励是基础，精神激励是关键。在我国现有经济状况下，保健需求基本已解决，激励措施更多更重要的应是精神吸引。同时，我们也不应忽视公平理论关于激励措施的论述，领导者应关注物质利益和精神待遇上的公平，否则就会影响员工的积极性。

6、 综合运用原则。任何两种激励措施之间不存在孰优孰劣，只存在是否因地制宜。激励的实际过程，不可能依赖一种方法来充分实现。一定时期内，往往存在某种激励措施效果的最大化，但并不排除或不需要其它激励措施。因此，有效调动员工积极性必须综合运用各用激励措施，克服单一性。

二、 灵活运用调动员工积极性的方法和技巧

布雷希在其《用心管理》一书中提到，现代社会的员工要的东西主要有三：有意义的工作、有机会在影响到他们的决定上施一份力、良好的人际关系。除此之外，我们还面临转型社会、就职独生子女、个性发展等特殊国情。调动员工积极性应针对这些普遍性，适时、适势、综合地运用激励方法。

1、 民主管理，不要做统治者。统治者形象会引起员工的不满，长久必然影响员工的积极性。克服的办法就是民主管理，营造“我们一起干”的境界。对影响全体的事，如处室发展重点、目前让人不满的地方等，乃至于处内的项目分工，均可采用匿名方式征求大家的意见，使每人都有“参与其事”使命感。有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方式激发员工的积极性。

2、 成人成事。抛弃传统的恩威并施激励方式，鼓励每一人成为人才，成就一项事业，满足每人实现自我价值的高层次需求。其中大胆使用干部就是促进成人成事的一项举措，它是信任原则的具体体现之一，关键在于“用人不疑”。充分信任员工，大胆放手使用，让下属承担具有挑战性工作，这是一种强大的激励手段，常言“有压力才有动力”，说明的就是这个道理，大胆使用干部就是一种艺术性“施压”。但信任不等于放任，领导者应应向下属明显什么时间、什么事项、什么情况下必须向上汇报。

3、 沟通中的激励。通过沟通产生激励效果，首先是要尊重员工。现代人都渴望获得尊重，作为一名员工更希望能有人欣赏，而尊重他们是对他们最大的欣赏。尊重的方法是要做到与下属相处时不必说出的五点要求：纯粹倾听、不带批评、接纳差异、不作指责、肯定其独特的品格、多往好的方向去看、以关怀之心告诉他们你的真正想法。若能够做到这五点，对方便会觉得受到尊重，甚至觉得得到了关怀。一般人若是觉得得到了较大的尊重和重视，做起事来不只是有真心，也会用大脑。

沟通中对员工适当赞美。这不仅是对其工作的肯定，促进双方人际关系的和谐，更重要的是能激发其自觉发挥其才能。赞美的秘诀是：与其赞美对方本身，不如称赞他过去的成就。赞美既成的事实与交情的深浅无关，对方和其他员工也比较容易接受，避免亲疏有别之嫌。

善于倾听。一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工，其工作积极性可想而知。对此的沟通，你只需认真倾听。其秘诀只有一条：不要开口，还是不要开口。当他倾诉完后，心情就会平静许多，甚至不需你做出什么就能解决此事。

4、 引入竞争机制。竞争是社会前进的动力，领导者应善于将竞争机制引入内部管理，从而激发员工的内在动力和自身素质的提高。考评是我们通常使用的一种竞争机制，它通过考评内容和方式的预设，直接引导员工积极性的发挥方向和力度。但是任何一种竞争机制必须做好两件事：一是竞争必须公平、公开、合理，否则就会适得其反；二是必须掌握好竞争的度，竞争的同时强调协作。否则就会变成争权夺利、互相拆台。

5、 解决员工的后顾之忧。员工的后顾之忧主要来自家庭，而一个有后顾之忧的员工，就不可能全身心地投入工作。作为领导者，需要的是随时掌握员工“后顾”情况的变化，如孩子入托、家属生病等，对经济特困的员工，除常规的精神安慰外，还要给予一定的经济援助 。一个有效解决员工后顾之忧的个案可以赢得一片人心。

6、 对创新的激励。创新工作是一项艰巨的脑力劳动。它的激励机制随着我国分配制度的改革，重点在于物质奖励（辅之以精神鼓励）。对工作有重大贡献应予以重奖。

“运用之妙，存乎一心”，任何一个管理问题都得具体情况具体分析。囿于本人才识，也不可能将激励的方法、技巧一一道来，一管之见，仅供批评。但我相信，一名领导者只要身体力行激励的前提和原则，灵活运用激励的方法和技艺，就不难达到有效地调动员工积极性的目的。

如何调动员工的工作积极性(在报酬很低的情况下)

（一）设计合理有效的薪酬制度

薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。

不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。

职级体系：

薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。

以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。

绩效考核制度：

绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。

考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。

在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。

（二）激励不能靠钱买

如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？

事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”

你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。

各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。

现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？

遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。

员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。

员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义

优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。

以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：

企业氛围中充满政治把戏；

对员工业绩没有明确期望值；

设立许多不必要的条例让员工遵循；

让员工参加拖沓的会议；

在员工中推行内部竞争；

没有为员工提供关键数据，以完成工作；

提供批评性，而非建设性的反馈意见；

容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；

对待员工不公正；

未能充分发挥员工能力。

利用人的愿望

要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。

如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；

对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；

在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；

鼓励员工之间的互动与协作；

允许在学习中犯错。避免粗暴批评；

提高员工工作中的自主权；

为所有员工建立目标和挑战；

多加鼓励；

日常闲谈中多表示赞赏；

设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。

通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。

对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。

二、针对知识型员工的激励：

企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。

知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。

面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。

以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。这种SMT组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。

多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。

三、关于团队精神：

要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。

在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战3719cn略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。

团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。

团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努 力与公司目标之间的联系。通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。

同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。

反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。

级段式薪酬

许多企业采用宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的效果。一方面，“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。

团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同一级段。如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。

多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工，而不3719cn受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。

以团队为基础的管理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。

但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既可以是锚，阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。

团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映

职业技能

很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。就象蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。

员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，至少也要达到基本工资的 5%至10%。”

员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。

相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。

四、关于员工忠诚

管理顾问Robert Swain（斯温）说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。”�

以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7项有效的措施。事实证明，这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。�

• 设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。新泽西一位管理顾问Craig Schneier（克雷格）说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”� • 经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。�

解决办法是，公开你的帐簿。 要是企业不想那么透明，也有很多其它交流办法。卡内基顾问公司行政总监Stuart Levine（莱文）每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。

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•授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。�

•提供经济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。他们现在起就得需要人帮助和现金。

很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司（Honeywell）允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。

• 多表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。 霍尼韦尔公司为提高全球5,000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。例如，行政总监Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为3000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。�

• 辅导员工发展个人事业。仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？谁知道。�

基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，”Allied Van Lines（埃利温公司）的销售推广部主管Debra Sieckman（黛布拉）说道。�

•教育员工。在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。�

一家促销代理商，Einson Freeman（爱森公司）为其员工开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。

该公司的行政总监Jeffrey McIlnea（杰弗里）说：“我们将公司收入的2%投入各项教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。”�

惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿资助他们的教育。”

很多人在职场中经常遇到这么一种情况，那就是在职场、官场，商场当中一些能力不如你的人，在职场、官场、商场晋升当中，他们经常走到你的前面，或者是十分得领导的器重、信任，很多人百思不得其解，今天我们就来说一说职场、官场、商场中如何快速升职：

一，必须为上司创造利益。职场中任何一个领导都是趋利的，他们只会围绕着自己的利益打转，任何满足自己利益的事情都会去做，任何伤害自己利益的事情都会杜绝，如果没有利益，领导连一分钟时间都不会放在你身上，职场中对上司而言，公司利益和个人利益之间做一个选择的话，个人利益永远大于公司利益，所以你在职场中做好本职工作，远远没有做好上司工作来的要紧，所以职场中上司的事情才是你的正事，这是排头一位的，在职场上做事，与其说给公司打工，不如说是做给上司看的，因为只有上司能看见的成绩才是成绩，只有上司能看到的加班才是干活，只有帮上司完成的才是功劳，而许多人躲着上司偷偷的做事，就算累到吐血，所以他们讨不到半点好。所以职场中如果你的上司看不到你干活，你加班有什么用？你上司分不到你的功劳，你做的再好有什么用？

二，把出风头的机会留给上司。职场中当你脱离不了上级的控制之时，你就必须把各种出风头的机会留给上司，要知道在职场中你是为上级服务的，如果说作为下属你出尽风头，把上级晾在一边，这就有越位的嫌疑，要知道职场中比的不是谁的能力更强，而是比谁活的更久，职场中你的能力越强，上级越不放心，当你在对上司的位置有取代之时，上司随时能够干掉你，因为职场中你越是表现的高调，你越是死得快，所以职场中必须要韬光养晦，很多人在职场中一个劲的表现自己的聪明，熟不知上级宁愿要一个笨一点听话的，也不愿意要一个处处表现聪明的，原因就在聪明的难以控制，所以职场当中必须要善待你的领导，你可以不敬这个人，但你一定要敬这个位，彪也以自己的经历说过类似的一句话：同意，非同意其事，乃同意其人。

三，必须要小心谨慎。很多人都以为职场是个走秀场，比的是谁更聪明谁更能干，但是实际上职场不是走秀场，而是斗兽场，比的不是谁更厉害，而是谁能生存下去，你在走秀场里面，是可以恣意展现自我，把所有的优点都展现出来。可是在斗兽场里，你却需要诡诈、隐忍，你需要潜伏，因为第一个冲出去的，总归会找死，所以在职场中不要和比人比聪明，安全永远比胜利更加重要，所以在职场中你不需要做什么，你只需呀把在你前面的那些人都熬死，你的机会就来了，如果说你在职场中妄动的话死的立马就是你，所以在职场中你必须把派系搞清楚，把别人的底牌都摸清，重点是要和领导关系要好，防止别人挑拨离间你和领导的关系，争取做职场最后的胜利者。

我经常说职场中既需要低头拉车，更需要抬头看路，很多人以为在职场中只需要把车拉好就行，孰不知很多时候你有可能会拉错方向，这就是为什么职场中很多人能力非常强，也做出了不少成绩就是得不到晋升的原因，因为他们拉车只是为公司拉车，而不是为上司拉车，这就是晋升与不晋升的区别，要知道职场中都是利益交换，你满足他的利益他就提拔你，你没有满足他的利益他自然冷落你，上司都是现实的，他不会浪费时间在无用的人身上。

如何成为一个人力资源管理领域的高手？有人说主要靠经验，有人说靠天赋，但是大量的研究和实例发现：不论是经验还是天赋，都不是成为人力资源专家的关键因素，而是刻意练习的程度。刻意练习是指为了提高绩效而刻意设计出来的练习，它要求一个人离开自己的熟练和舒适区，不断地刻意练习的程度。那么今天就让我们一起来看看HR的晋升秘诀，通往成功的路径有什么？

1维护好和领导、同事的人际关系

作为HR维护好人际关系是工作能力的良好体现，也是基本的工作要求。领导、同事之间的基本交流、沟通不能称之为领导力，只能说你这个人很善于交际。要在关键时刻，有人响应你的工作，并且为之努力，才是领导力的一种体现。而要做到这点，需要你维护好领导、同事之间的人际关系。做到待人公平、乐于奉献。在出现利益冲突的时刻，无论是领导、平级还是下属都要处在一个客观的角度去处理问题，不要迫于压力，偏帮某一方。同时，还要乐于奉献，花费时间和精力，去详细了解大家的需求，并为之设身处地地去解决。

2与时俱进

企业都在寻求新出路。即使传统制造业，一边走电商，一边寻求和短视频平台、带货主播的合作。HR也是企业营销的一份子。朋友圈也是招聘的战场，抖音快手也可以辅助招聘和企业文化宣传。这些都都需要懂文案策划&编辑、短视频拍摄&剪辑，PS或线上制图软件的应用。她明白了：不管对跑社保、办公积金等办事流程多么熟练，都不能作为简历上浓墨重彩的一笔。重要的是扩充知识边界，了解线下工作如何转移到线上，掌握更多的渠道和资源。

3清晰的职业规划

很多HR都有这样的困惑：是做精一个模块好，还是多方面发展好无论是做精，还是选择做博。只能靠自己内心真实的想法而做出自己想做的选择。每个人对自己的定位和发展的方向都不一样，所谓条条大路通罗马。HR的职业发展路线一般是：人力资源助理，人力资源专员，人力资源主管，人力资源经理，人力资源总监，副总裁(VP)。至于用多少年完成职业经理人的成长，因人而异，因企业，因行业，因环境而异。一般来说，从助理到专员，应该是在一年以下，专员到主管，在三到五年，经理的话就是五到八年。点跃在线老师分享，人力资源经理之前，大多HR做六大模块中的一块或几块，人力资源经理级别才进行全面管理。经理之后，再晋升就很难了，跟自己的能力和机遇有关。

什么样的人在公司才能快速晋升，我认为有以下几点：

1、做事靠谱。

这个概念有点抽象，简单点说就是做事有闭环思维，领导交给你的工作有始有终，中间有过程。让领导觉得这事交给你做放心，哪怕你能力不强，但能让领导放心，就会有机会担任更重要的岗位与工作。

2、勇于担当。

工作过程中难免有失误，这个时候有担当的人可能会承担更多的责任，但也同时给外界传递一个信息，就是这个人是一个可以委以重任的人。遇事推卸责任的人是不足以重用的。

3、不断学习。

现在的职场日新月异，新知识不断更新，没有上进心，不喜欢新事务，那么势必被 社会 所淘汰，也会被职场所抛弃，只有不断提升自己的专业知识和综合技能，才能在职场上后劲十足。

4、良好的人际关系。

常说宁可得罪君子，不要得罪小人，我们在职场上难免与小人打交道，可能别人的一句话就能决定你的一次晋升。我们在职场上虽然没必要去讨好谁，但要学会保护自己，与一些品德不佳的人做事更要守规矩，工作也要留痕迹，避免背锅，还要不要与他们激化矛盾，实在解决不了的问题向上反应。

无论何时，公司需求的人晋升快，这里面要分析两点，公司的的需求，个人的能力素质，二者匹配时，即可得到晋升。

一、公司的晋升要求

普通意义上的公司晋升，是管理岗位的提拔和任用，这部分需求体现在3个方面。

1、领导的价值观。

晋升的任用是公司领导，他们的价值观不止决定企业的走向，还决定下属员工的生活水平实现。如何在领导面前表现出你的价值，增加正面评价，和领导处好关系，这是沟通学范畴。

2、公司的发展趋势。

企业要发展才会完善自己的管理体系，员工才有机会，所以，作为员工，务必要紧跟公司发展，了解发展趋势。研究这些趋势，也可以得到公司发展前景是否可以达到你的个人发展预期。

3、公司的晋升通道。

公司是否有常态化的晋升通道，关系每一个有志于进步的员工。晋升通道可以给员工一个明确的努力方向。作为员工要以晋升体系为目标，提升自己，完成能力。

二、个人能力提升

企业相关的就是以上3点，而最重要的还是个人能力是否满足这些。

如果不了解领导的价值观，就要多收集下领导的讲话，可以跟领导多多汇报沟通；如果不了解公司发展趋势，就多研究下行业动态；如果不明确公司晋升通道，或者晋升条件不满足，那么可以针对性的进行学习和提升。

最后， 公司晋升也不是你能力强就可以的，还需要员工抓住机遇，机会可遇不可求。

没有人晋升，是自己给自己晋升的，只有依靠领导给自己晋升的。因此，能不能快速晋升，要看一个人在领导（或者有晋升决策权的人）眼里是不是符合他的要求，能不能做人做事总会让他“眼睛一亮”。让领导眼睛一亮，应该至少包含有五个要诀。

第一，做事干练。

做事干练，能够让领导很快识别出来，并让自己晋升的日子更早到来。什么是干练？有些人说“干”是才干。并非如此，干练和才干、才能没有关系。干，是指“利落”、“干脆”、“高效”、“快速”；而“练”，是指熟练、练达。因此，干练是指一个人做事不拖泥带水，而且对所从事的工作或任务熟门熟路。

注意，干练，有一半的印象来自于外在的表现，另一半是成果。因此，做事干练，首先要表现出“高效”、“快速行动”，然后再考虑成果。只有前一半，会有“毛手毛脚”的嫌疑，难堪大任；只有后一半，在领导的视觉上会逊色，达不到题主要求的“快”字。

第二，敢于指挥。

敢于指挥，是多数人缺乏的一种心理素质。多数人不好意思去指挥别人，或者不敢去指挥别人，缺乏“颐指气使”的胆量，心理上有障碍，怕与他人产生矛盾和冲突。因此，一旦出现一个敢于指挥的人，马上会引起领导的注意：这个人有魄力，有担当。敢于指挥的人往往很快就会从众人中脱颖而出，得到快速晋升。

第三，业绩突出（持续）。

业绩不好的人，晋升很难，更不要说晋升得快。业绩不错，也难于获得领导的青睐，因为业绩不错对于领导来说没有“冲击感”，因此并不会让领导马上产生“晋升他”的冲动。业绩突出（持续），比“业绩不错”在吸引领导眼球和震撼领导上要高出半头。业绩突出是“硬通货”。只是，在某些类型的企业中，自己的业绩突出要印在领导的脑子里，但又让人觉得“业绩突出”是因为上级“领导”得好。否则，说不定会成为上级的“眼中钉”也不一定。

第四，能做能说。

柳传志老先生曾经教育公司的干部：光练不说傻把式，光说不练假把式，又练又说真把式。前两者，都无法得到快速晋升。要晋升的人，将来要管人，管人的基本功之一就是“会说”。在大部分人都是前两者的时候，那个又能说、又能做的人会迅速得到领导的青睐。要知道，又练又说的人不多。这也是为什么能做能说的人晋升快的原因之一。

第五，服从命令。

你看部队里晋升快的人，都是在“服从命令”上做得很好的人。“保证完成任务”是晋升得快人的杀手锏。想想看，一个不服从命令、怨声载道、磨磨唧唧的人，怎么会被对自己的晋升产生直接影响的上级看好呢？服从命令，既显示能力，也显示态度。而态度，在很多的上级眼里更加重要。接到任务推三阻四的人，晋升是不会落在他头上的，更不会快速落在他头上。

其实以上五点，如果稍微简单总结一下，无外乎就是在做事上、做人上、关系上获得领导的信任。而晋升的快，需要在这些方面的表现“超预期”。

最快的晋升模式莫非两点：

第一点：需要让领导先铁了心。

很多人都很好奇，为什么领导提拔一些人眼都不眨一下，对自己的情况反而不闻不问，难道自己还是努力不够吗？还是自己哪里得罪了领导？甚至有些人总是感觉一些人之所以得到晋升，是因为给领导输送好处了，这种想法我觉得都是存在一定误解的。

毕竟，提拔一个人不是那么随便的。 毕竟牵扯到你的上级和下级，说明白一些，提拔你，则你的上级应该先腾出来位置吧，你的直属领导应该如何更好地安排？而针对你的位置，被提拔后，是否有合适的人选进行及时补充，避免影响工作。这才是领导需要考虑的问题。

无替补不晋升的道理，大家应该都很明白。 不是领导不想提拔你，只是因为眼下找不到合适的人选来接替你的工作，即使找到接手的也不能达到你的水平，一个人对岗位的意义多在衍生贡献，有太多的人不是很单一地做着自己的本职工作，而是顺便做着很多本不属于自己的工作，这叫侧向给公司分压，大大降低了公司的成本，而公司则会 “耍无赖” ，掏一分钱得到两份工的产值，何乐而不为呢？对于提拔你没有合适替补，指的就是这种衍生贡献的缺失，导致公司依赖你。

针对上述情况做好两件事：

第一件： 合理地减少自己的衍生贡献值，只有这样才会给自己逐渐脱身的机会。不能再刷存在感，事事参与有时候反而阻断了自己晋升的通道。

第二件： 一定要带一个对自己相对忠心，对待工作认真的徒弟，手下必须有一个可靠的替补，你上去，他也会随着你上来，这样的晋升模式，也会让自己以后的工作开展很顺利，同时也会解决无替补不晋升的困局。

这样下来，你的晋升会相对快一些。

第二点：自己先有那个水平，也得做到服众才可以。

要想晋升快，必须拥有 “生产一代、试制一代、预研一代” 的思想。说白了就是一定要懂得提前学习高一级职位的工作模式和工作内容，这个工作很多人都认为是晋升以后要做的事情，凡是有这种想法的人，多数晋升都是没有戏的，正如上文说的，如果不事先展现能力，如何让领导铁了心提拔自己呢？

而对于事先崭露头角，主要有两个作用。

第一点：要真正提升自己的实力。

有实力才有话语权，才有决定权，所以，潜心提高自己是必不可少的硬件条件，否则，当机会真正来临的时候，自己也不会抓住。这里面包括专业知识额储备，通过考取对应的行业含金量证书，参加对应的与时俱进的政策培训等等，同时还包括对上一级工作业务开展的观察、学习和总结工作，虽然眼下不干，但是必须要时刻准备着可以干。

第二点：关键时刻一定要展现自己。

这样做不是让你出风头，是让你收服人心，让大家都看到自己的实力，也许一次两次无法彻底推翻大家往日对你的看法，但是三次四次之后，你的形象会很快印入同事及领导的眼里。这样在做出晋升提拔的决定时，领导也不会作难，毕竟有目共睹的事情，是不需要过多解读的。

总之，晋升快，还是要实实在在地靠自己，一分耕耘一分收获，不走投机取巧的路，要脚踏实地地去完成每一项目标。要记住一句话： “轻而易举得到的东西也会轻而易举地失去” 。好好努力，实力永远是打破一切路障的利剑。

很高兴回答你的问题。

1:要有一个良好的同事关系，同事之间的关系处理好，可以减少自己升值的时候的阻力，世上没有绝对的公平，所以我们应该保持一种心胸宽广的气度，不要同别人过多的计较，否则太过计较的人常常会使得自己处于不平衡的心态中而受到这种不愉快的心情的影响，不仅感受到工作的感受不到工作的快乐，更是自己缺少成就感，所以正确的做法应该是不和别人计较，设定目标，然后选择合适的。让领导看到你每天进步一点点。

2；使用领导的工作方式，领导欣赏你的工作表现，这一点不是你的工作做得越多就效果越好，因为领导和你的工作方式有一定的区别，要你要学会适应领导的工作方式我们应该把握每一次学习的机会，用于将知识化为技能，并不断积累经验。，这样才可以得到领导的信任勇于承担责任多问多做，不论是份内还是分外的事情，要勇于承担责任，并在实际运用中提高自己，这一点对于我们的职业发展是非常重要的。

这个问题范围太广，模板式的答案应该是，个人能力，人际关系，业务能力，业绩等，素质高的晋升快，素质低的晋升慢，但真不是这样。爱迪生说过：“天才是百分之九十九的汗水加百分之一的天赋”。

百分之一的天赋不比百分之九十九的努力更重要，但百分之九十九的努力也不比百分之一的天赋更重要；因为你没有了这两个的其中一个你根本就就成不了“天才”。

新入职公司，因学历、 社会 经验、情商等因素，导致我们的起跑线不一样， 但为什么会有这么多屌丝逆袭的故事？ 我想不外乎“未来成长性”这么一个因素。

什么是未来成长性，即通过现有的能力素质，经过有效的时间利用率，提高自身认知，拓宽眼界，扩大格局，达到成功需要的素质要求。

看起来比较晦涩，我说得简单一点，就是立足现有，通过百分之九十九的汗水来成为“天才”。

也就是说，只要努力，一切皆有可能，就算不能，你也在成长、成功的路上。

什么样的人在公司晋升快？就看你的未来成长性有多大，你的心有多大，你就应该有多的努力，才能够匹配你想要成为的样子。

计划是提高成长性的方法，行动是提高成长性的秘诀。 给自己做一份计划，拟一份目标，为自己在公司的发展做一份规划，持续去行动，去行动，去行动。

最后，拥有高“未来成长性”的人，在公司是晋升最快的人，因为别人会的你都会，别人不会的你也能学会，老板看重的是员工的价值，是员工能为公司创造多少利润，而不是其他别的东西。

第一，自己工作能力确实强，做事有条理性，思路比较清晰，第二，经常和领导沟通的人晋升也比较快，自己会做事，领导又知道，这样很快被领导认可，同时有大局意识，凡事以大局为重，不斤斤计较，个人得失放一边，凡事以公司利益为重，同事口碑好，这样的人我认为晋升肯定快。

晋升是每个职场人说渴望的，我觉得这几种人最快能上位。

第一能力超强的人

这样的人很快能熟悉公司的业务和运作，掌握着公司的核心技术，这样的人才，老总都要忌惮三分。公司未来的业务，技术支持，未来的发展方向，都有一定的话语权。这样都是每个公司所需要的人才。

第二销售达人

公司最终的目的都是未来盈利，盈利就需要把商品或者服务卖出去，人脉广，业务范围广，每个月都能进入销售榜单前列的，也是公司重点栽培和器重的人才。每家公司年底的分红，员工待遇，福利，所有的一切都离不开钱，而钱从哪里来，全部来自于销售，公司能不能活下来，走下去，全部要看销售部的业绩，纸上谈兵是没有用的，业绩才是实实在在的。

第三办事能力强的人

能想老总之所想，把事情办得漂漂亮亮的，没办法，国情就是这样。我认为，这样的人更加能得到公司的赏识。

晋升的道路千万条。有的员工入职三五年便晋升提拔了，有的则十年八年才入行。很让人困惑。

在我看来，员工能做到以下几点，晋升之路就相对平坦。

一、情商高，善于同上下左右沟通联谊。在单位里，我们常常发现，个别员工无论是日常工作，还是生活当中，特别善于和周围同事交往联系，热衷于搞好内部团结。同时，这种员工还特别善于同领导交往，哪怕是去食堂就餐路上，人家也要与领导相伴相随，抓住时机与领导交流思想、工作，等等。

二、工作能力强，心思慎密。工作积极肯干，能独当一面。更重要的是，虽然年龄不大，考虑问题却极为谨慎、周密。操办一件事，前因后果、来龙去脉，考虑得头头是道，稳稳妥妥，让领导和单位群众时不时刮目相看。

三、关键时刻，提身而出。不消说，单位里难免有一些比较棘手的事情。此时，作为单位骨干或者说领导心目中的主力，这些员工往往能够及时站出来，冲锋陷阵甚至堵枪眼，为单位，不，为领导排忧解难。

久而久之，这样的员工领导亲睐，同事拥戴，想不尽快晋升都难。

你说呢？

这个问题其实可以更严谨的定义为怎样的人在怎样的公司才晋升的快？因为在国企和外企，你的提升路径和考核的标准都是完全不一样的。

如果是在国企，毫无疑问，关系是最重要的，和你的领导，领导的领导搞好关系，你提升的机会就会更大，时间就会更短，甚至都不需要你有业绩。我曾经在一家国企工作过一年，当时勤勤恳恳，非常努力的工作，在我任职的这一年期间，整个团队的业绩提升了七倍，但是到年底分红的时候，老板找我谈话，告诉我，你来的不是时候，因为大老板的一个亲戚要接手这个市场了。他很诚恳的告诉我，在这个企业里边，你做的业绩越好，可能你死的越快，因为总会有利益的分配，这个时候就会有领导安排，合适的人来接手这个岗位。而这个合适的人就是他的亲戚，或者是他的亲信。

如果是在外企，不是说就没有人际关系的影响，只是说这样的影响会小了很多，相对来说是一个比较公平的氛围。这个时候就需要你靠自己的实力来打拼，从目前的现状来看，一般能够被提升，至少需要3到5年的时间，甚至有一些特殊的行业，至少需要7到8年的时间。那如何才能够更快地被提升呢？其实我个人总结了以下几点：

第二，良好的业务能力。现在这个 社会 不养闲人，如果你没有良好的业绩，在一个企业里边是很难长期生存下去的，所以你需要不断的用实力来证明自己，只有这样你才能够得到领导的青睐。

第三，要坚持很多人在一个企业里面干了两年，三年就觉得很无趣，想换个环境，其实你会发现这个时候正正是它可能产生蜕变的过程。我曾经认识一个小伙子，他已经做一线业务员，做了13年，而且他很自豪的告诉我，几乎所有外企的新员工培训，他都参加过了。试想一下，无论你有多强的实力，你在一个企业都是从零开始的，你以前所有的业绩那都是之前的和，现在没有太大的关系，所以不要做太多无谓的跳槽，至少在一家企业要呆3到5年的时间。

第四，要学会去争取。很多人业务不错，沟通能力挺好，但一说到自己的个人发展，就羞于启齿。大家知道提升的资源永远是有限的，领导一定会紧着那些有能力又有意愿的人来进行提升你业绩，做得好，但是你对于被提升的意愿并不是那么强烈，那这个时候领导一定会紧着那些意愿度强的人来首先提升。

第五，要有不断学习的能力。很多人重复做着自己同样的工作，但是总期望得到不同的结果，这是不可能成功的。作为一个管理者和一线员工的工作职责是完全不同的，而很多人认为给了我这个领导岗位，我就能做好，但实际上这两个工作职责之间有很大的差别，就需要你在平时不断的学习作为一个管理者，应该具备的技能，只有这样当机会来的时候，你才能够抓住。

第六，要学会抓住关键时刻。很多人平时表现都很好，但是一到了关键时刻就掉链子，比如说在述职的时候逻辑不清，语言混乱，给领导留下极其不好的印象。我就曾经认识这样一位员工，非常优秀，但是就是在关键时刻，总是掉链子几次的数值全部都搞砸了，导致他很久都没有被提升，直到最后他改变了自己大大咧咧的风格，在面试之前进行了周密的准备，最终终于得到了提升。

第七，也是非常非常重要的一点，那就是，要做一个有良好品格的人。如果一个人，当面一套背后一套，领导面前一个样，同事面前另外一个样，大家可以想象一下，这样的人迟早露馅。所以啊，想要做一个管理者，一定要有高尚的人品，不要让大家对你说三道四，否则你极有可能会丧失掉这样的机会

每个人都有自己的擅长和短板，并不是所有的人都适合被提升，有的人如果被提升，其实不是帮助他，而是害了他。所以我们每个人都要对自己的能力和所擅长的领域有一个清晰的认知，千万不要拔苗助长，反而害了自己。

以上就是我的回答，希望对您有帮助！

一、职业发展路径定义：

职业发展路径，概括地说就是员工都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满足的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，希望在自己的职业生涯中顺利成长和发展，从而制定自己成长发展的职业计划的实施过程。职业要发展必须要不断的学习，不然会在职场的竞争中被淘汰，职业的未来掌握在自己的手中，而不受别人的控制，只有不断学习才能更好为自己的职业创造更好的舞台。

二、职业发展简介：

根据中国职业规划师协会的定义:职业发展就是在自己选定的领域里，在自己能力所及的范围内，成为最好的专家。所谓专家并不一定是研究开发人员或技术顾问。专家是在某一领域有深入和广泛的经验，对该领域有深刻而独到的认知的人。至于行政管理能力、员工培养能力、团队建设能力、规划和沟通能力等，是个体在职业发展过程中必须培养的能力要素，是实现职业发展的重要工具，但不是职业发展的目标。