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导读：以下是一些关于与领导交往、拍马屁、如何和领导搞好关系等方面的书籍建议：1《沟通的艺术》：这本书涵盖了各种沟通技巧，包括与领导交流的方法和技巧，可以帮助你更好地与领导沟通和建立良好的关系。2《影响力》：这本书详细介绍了如何运用影响力和说服力来
以下是一些关于与领导交往、拍马屁、如何和领导搞好关系等方面的书籍建议：
1《沟通的艺术》：这本书涵盖了各种沟通技巧，包括与领导交流的方法和技巧，可以帮助你更好地与领导沟通和建立良好的关系。
2《影响力》：这本书详细介绍了如何运用影响力和说服力来达成个人和职业目标。这本书可以帮助你了解如何通过影响力和说服力来与领导交流和建立关系。
3《情商》：这本书详细介绍了情商的重要性，以及如何通过情商来建立人际关系和处理冲突。这本书可以帮助你了解如何通过情商来与领导建立良好的关系。
4《拍马屁的艺术》：这本书详细介绍了如何通过正确的语言和行为来表达对领导的尊重和赞扬。这本书可以帮助你学习如何拍马屁，并建立更好的与领导关系。
5《领导力21法则》：这本书详细介绍了21条领导力法则，包括如何建立信任、如何激发团队等。这本书可以帮助你了解如何通过遵循领导力法则来与领导建立良好的关系。
这些书籍都有很好的评价和口碑，可以帮助你更好地了解如何与领导交往、拍马屁和建立良好的关系。
认真读完一本著作后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，是时候抽出时间写写读后感了。那么你真的懂得怎么写读后感吗？以下是我为大家收集的权力与影响力读后感范文（精选3篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
权力与影响力读后感1在本书中，作者首先介绍了当前管理和专业工作的新变化，包括员工多样性增强和企业内部互赖性增强。然后作者将工作中的关系问题分为与外部人员关系、与下属关系、与上司关系三种类型，并加以分析。之后作者将管理者职业生涯划分为初期、中期、晚期，并论述了三个时期主要管理问题。最后作者提供了一些对于提高个人工作成效的建议和对培养未来领导者的看法。
在本书中，我个人认为最主要的三个观点如下：
1、随着社会环境的日益复杂，组织的管理变得更加复杂，表现为组织内外人员的多样性和互赖性的增加。
2、传统管理中个体性工作和管理性工作越来越多的被领导性工作替代。
3、管理者在职业生涯初期应建立必要的权利基础，中期应善用而不滥用权力，晚期应在适当的时候放弃权力。
在如今高流动性的社会，一个组织的构成成员来自五湖四海，首先就带有自己的地域性文化特点。其次，当今时代鼓励个性独立，这又一方面促进了越来越多的步入社会的人拥有自己独特的棱角。这两方面都极大的增加了组织内外成员的多样性。与此同时，社会分工越来越细化，很多工作越来越依靠多部门多机构的协调，共同努力，使得组织内外的互赖性越来越强。这两方面极大的增加了沟通和管理的难度。其中互赖性的增强表现之一即是管理中出现越来越多的领导性工作。对于越来越复杂的管理环境，我认为在管理工作中应当更加注重以目标为导向求同存异。同时，作为管理者，我们应努力提高沟通交流技能。在管理工作中，我们应以尊重为前提，以平等为核心，协调好组织内部成员与组织自身的目标。
在管理职业生涯方面，初期我们应当协调好自己与上司、下属及其他部门的关系，为自己打下坚实的权利基础。中期使用权利决策时应综合考虑所有受到决策影响的人或团体，并能够全方位理解人们的利益所在，还应预测决策对他们的影响。在晚期，我们应当逐步适时的把自己的权力移交给继任者，帮助继任者建立自己的权利基础。
权力与影响力读后感2《权力与影响力》是美国的约翰P·科特先生所写的一部管理学著作，中间写出了一个人在步入领导周期后的职业生涯初期，职业生涯中期，职业生涯晚期所面临的各个不同的问题及解决方法。简而言之就是：
1、在职业生涯初期应当建立适当的权力基础；
2、在职业生涯中期应当善用而不滥用权利；
3、职业生涯晚期应当大方让权。
而在我看来科特先生所倡导的三个阶段对我的启示非常深刻。科特先生该书并没有长篇大论的写那些管理学的理论知识，而是从一个个人的角度来出发，写一个人应当在职场生涯中的三个阶段应当怎样去做。而在该书的每一个章节都贯穿着一个明确的观点：那些领导者和即将走上领导岗位的人，如果他们能够对自己的工作进行深入的思考并且改变目前的工作方式，那么他们的工作将会更加富有成效。
而在在读完该书后最深刻的三点反思在于，我认为在读完该书后同时结合邢以群教授所教授的知识，正好有机的结合起来。首先从基层管理者谈起，他们是直接监督现场作业的人员，要保证完成任务。而在此时，他们身处基层，应当利用自己的资源，同时搭建人脉关系，建立起属于自己的权力基础，以备后来之时来使用，同时相当于铺建好自己未来向上晋升的阶梯。同时也应当避免根据自己的判断做事，否则会影响到未来的职业生涯。之后来谈一下在职业生涯的中期，此时大概就做到了企业中的中层管理者。在这个阶段最应当做到的是承上启下，根据上级指示，指挥基层管理者创造性开展工作。而在此时，他们应当小心的使用权力，既不能不用也不能滥用。滥用会导致下级对自己的反感和上级对自己的戒备。同时应当防止自己仅仅停留于上传下达的工作，如若如此则将永远达不到晋升。最后说一下高层管理者，一般做到这一步也到达了职业生涯的晚期，他们应当对组织负全责，主要负责创造环境和重大问题的决策。在此时应当会大方的让权，不应当犯越级指挥和事必躬亲的错误。否则对于一个高层管理者会十分的劳累。大方让权会增进自己和下属之间的信任度同时也会使得自己更为轻松一些。
这就是我读完约翰P·科特先生的《权力与影响力》后的感受，感觉对自己日后的生活和工作都会有很深的帮助。
权力与影响力读后感3人与人之间有相互影响的力量（简称影响力），包括两种：一种为权力因素引发的影响力，这种影响力先天带有强制性特点，虽然能够起到立杆见影的效果，但是这种 影响力不会是终身携带的，它会随着组织剥夺赋予个体的行政权力而自行消失；另一种为非权力因素产生的影响力，这种影响力不是组织赋予的，它的产生完全来自 于个体某些特殊因素的综合作用。
作为单位、组织和企业的***，不仅要靠合理使用权力来实施对部署的影响，更应注重努力提升非权力因素所营造出的影响力，为更好施行手中行政权力插 上腾飞的翅膀。权力因素产生的影响力，部署虽然能够贯彻执行，但不一定出于心甘情愿，主动性会差一些，自然会影响到效果。而非权力因素产生的影响力，虽然 不是一种行政干涉和命令，但对部署思想、观念和行为的影响更为深刻和长久，部署一旦在情感上接受了，就会在态度上显得特别真诚，行动上非常自觉。这就像虔诚的信徒一样，一旦接受某种宗教信仰，就会在信仰力量的支配影响下，自觉自愿地做出令常人难以想象的举动来。
作为领导者，如何打造这种非权力因素的影响力，来提升管理能力，增强管理效能，实现管理目标？读了由常桦翻译美国人史蒂芬·迪夫写的《影响力》一书，能带给我们思想上的巨大启发。在这本书里，迪夫解释这种非权力影响力说，是一种不依靠权力，凭借自己的品德、才能、知识、情感等个人素质对被领导者所产生的自觉自愿追随的能力。这种影响力是一种综合能力。一旦这种影响力树立起来后，你说话有人听，做事有人帮，行动有人学，愿望有人替你实现。有的人对影响力的成功领导者的总结指出，99%的影响力（非凡的个人影响力）与1%的权力（法定），是影响力领导的成功定律。可想而知，这种非法定权力的影响力在成功型领导中占有多大的比例，非常值得我们各级***注意和借鉴。当然，这种影响力是可以通过后天学习获得的。
从这本书来说归纳起来，这种影响力外在表现于四个方面，即说话能力，才学能力，品德修养，人格健全。具体地讲，说话能力就是要做到言之有物，言之有 理，言之有情，言之有艺。言之有物，要求不讲空话、套话、大话，实实在在，有的放矢；言之有理，要求注重运用逻辑和真理的力量来说服人、征服人；言之有 情，要求通过倾听和交谈来了解对方心理变化，设身处地换位思考，真诚帮助解决难题，用实际行动感动人；言之有艺，要求领导要锤炼语言艺 术，说话中适当用点幽默、比喻、俗语、手势、表情等来强化表达效果，化平凡的语言为生动神奇，以此来吸引人感染人。反观我们身边一些***，一开口说话基 本上就是手不离稿，从头读到尾，没有生动典故成语来引用，更谈不上用手势和表情来强化配合，几个小时下来让人昏昏欲睡，提不起精神。
《权力与影响力》（（美）约翰P 科特）电子书网盘下载免费在线阅读
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书名：权力与影响力
作者：（美）约翰P 科特
译者：无李亚
豆瓣评分：88
出版社：机械工业出版社
出版年份：2013-4
页数：200
内容简介：
本书内容非常实用，尤其适用于中国企业界。作者研究了一个中国企业家十分关注的问题：权力与影响力。
经济和社会的变化使人们的差异性和互赖性达到前所未有的程度，仅仅依靠领导下达命令、员工服从命令已经不能完成工作。在这种情况下，不论是中高层管理人员还是专业人员，想做好工作，就必须处理好上下左右的关系，得到他人的协助。这个过程既需要自身拥有权力，又需要彰显个人的影响力。
书中深入探讨了企业内日常需要处理的三大关系：与下属的关系、与上司的关系和与外部人员的关系，帮助人们有效、负责地处理这些关系。本书还描述了领导者在初期、中期、晚期要面临的重大挑战和问题解决方案。
此外，本书还就如何提高个人工作成效、企业如何大量培养能够胜任领导工作的人才等提出了切实可行的建议。
作者简介：
约翰P 科特
年仅33岁时即荣任哈佛商学院终身教授。
出版了7部最畅销的商业经管类著作：《总经理》《权力与影响力》《变革的力量》《企业文化与经营业绩》《新规则》《变革之心》《变革》。
全球一致公认的领导和变革第一权威。
哈佛商学院三大巨头之一，20世纪对世界经济发展最具影响力的50位大师之一。
科特生于1947年，曾就读于麻省理工学院和哈佛大学，1972年开始任职于哈佛商学院。他因开发课程“自我评估与职业发展”而荣获埃克森奖；他因提出企业领导的新观点而获JSK奖；他因撰写最佳《哈佛商业评论》文章而两次获麦肯锡奖，题目分别是《管理你的上司》《权力、依赖与有效管理》。
科特还是一名实践者，曾任雅芳、花旗、可口可乐、通用电气、美林、雀巢、飞利浦、摩托罗拉、普华永道等国际知名公司的顾问。
读《横向领导力》有感
这本书是我最想推荐领导看的一本书，因为我发现书里面提到领导要避免的几件事她几乎全都做了，而一个好领导应该做到的事她几乎很少做到。
领导要避免的几件事
1默契无间的合作绝不是命令出来的。
无论是开会还是分配任务的时候，你的直接下命令常常会让员工视而不见，为什么你发出的命令无法鼓励他人改变其行为？首先，一个原因是，你没有解释清楚自己的想法，而是直接用命令的方式来向员工传达要求。当每周例会的时候，员工马上想到的事情就是：“老板又想着法来折磨我们了。”所以当你打算做一件事的时候，首先要解释这样做的原因，说出自己这个建议（而不是命令）背后的真正想法，你做这件事不是因为之前的某个原因，而是为了未来的某个具体事项的顺利开展。具体的反馈会让员工更容易接受你的意见。
第二个原因是员工没有参与思考的过程，如果一个人没有参与决策，无法对结果施加影响，那么她在执行这个决策时不会很热心。如果你想充分利用团队中所有人的想法和力量，你就不应该将某些人拒之门外。要让员工也参与讨论、决策，当然最后的决策权还是你，
而对你提出建议的人最好的回报方式就是把这些建议付诸实践。
2、关注自己的行动，而不是责怪别人。
当你去评价和考核某项工作的时候，要做到对事不对人，因为你的员工会将你的要求理解成指责。有些事情，往往事出有因。比如:一间幼儿园园长要求教师每学期要留住原班生生源，开学的时候，园长发现某班的幼儿报名人数与其他班级相比相对比较少，便让办公室业务人员计算流失人数，并在例会上质问该班老师今年原班生报名的人为什么这么少？该班老师很委屈，业务人员在询问和调查中发现，人数流失一个原因是由于报名提前，第一天很多家长没有收到消息，而在后来两天的报名中，中班原班生幼儿陆续来报名，还有一个原因是因为这间幼儿园即将搬迁的消息一出，附近的孩子考虑新园隔得太远，这学期就在离家近的幼儿园报了名。园长为了保住生源提出要求无可厚非，但出现问题的时候，园长第一时间想到的不是分析流失原因，只关注流失人数，并将问题直接归因到教师个人能力问题上，这不仅是矛盾产生的开始，还会使员工产生委屈和挫败感。首先，在开例会的时候，园长可以提出问题，让大家分析一下今天报名的人数为什么会减少？是宣传不够还是其他原因？让他们关注问题本身，不是揣测你为什么这样问的意图。提前预设下自己的提问会让员工有什么反应，当了解他们为什么会有这种反应，则会帮助我们更有技巧的帮助他们。
3、当一个人知道自己表现的不理想，你就不应该再去揭她的伤疤
朋友H和B被选上去参加一个优质课比赛，H很紧张，觉得自己准备的不够好，就弃权了。B去参加比赛回来得瑟的说：“还好你没去，今天有个人上的课和你的撞了，而且准备得比你还要好，还好你没去。”H翻了个大白眼，B不仅把这句话跟H说了，还跟周围的同事说了个遍，B进入决赛后，回来继续得瑟，顺便不忘继续打击H：“还好你没去，今天和我进决赛那个，就是和你撞题那个姑娘，上得可好了，还好你没去。”H心里千万匹草泥马呼啸而过我身边不乏B这样的人，不知是情商低还是心太大，不知是故意还是有意的重复这种既没营养又倒胃口的废话。H深知自己能力有限，如果准备好，她肯定会自动请缨，但是一而再，再而三的被提醒，就好像是在说：“还好你没去，你那水平去的话就丢脸丢大发了。”H的PPT技术很好，人缘也很好，B性格孤傲，没什么朋友，当B需要人帮忙准备课件和教具的时候，才发现没有人来帮助她。人的性格不同，对事物判断不尽相同，所以与他人共同工作就会产生问题。当别人对你第一印象不好时，不管你之后做得多好，别人就会有先入为主的观念，对你这个个人产生排斥和偏见。她就不会再愿意与你再次合作，所以要注意自己的言行，有时候你不自觉的一句话常常会给别人带来不小的阴影，要学会将心比心，肯定别人，在别人认为自己表现不好的时候，即使不能给予他人信心和鼓励，也不要落井下石，洋洋得意，这是最基本的礼貌。
3、考虑一下善于引导团队工作的人
在每个团队中，总会有这样一个人，她不是领导，却具有很大的团队凝聚力，大家都喜欢围着她，欣赏她，认同她。这种人并不是你的敌人，反而是应该委以重任的人。你要帮她找到一个合适的位置，发挥自己的特长，将团队拧成一股绳，作为领导，你不仅要培养和使用自己的能力，还要帮助人们培养和使用他们的能力，你不需要发出命令，只需要找到合适的职位，并且提供一些需要有人去做，并能发挥他们特长的事情就行了。
一个团队中，大家都希望和睦，很多事情一个巴掌拍不响，领导希望你尊敬她，不要忤逆她，你就不要和她对着干。当然，你也希望被领导委以重任，将你放到最能发挥你特长的合适位置。其实你们是一个互相供应的共赢关系。如果你不给她想要的尊重，她的决策权和任命权带来的福利自然也不会想到你。
我不希望和同事下班后的每次主题都是围绕着抱怨领导而展开的，我希望领导有所改变，当然最重要也最容易改变的还是我们自己。
员工需要做的几件事
1、培养独自工作的能力
不依靠他人，个人独立完整的做好一件事。做一件事和做好一件事是两个不同的概念，我们常常会一个人工作，但即使独一个人工作时也没有找到可以遵循的固定体系，以至于时间浪费了，工作效率不高，难题再次出现时，自己又会再次习惯性失忆，没有反思，没有积累经验，这就是为什么我们越努力，收获越小，时间花了，效率却不高。所以独自工作的时候，也要学会有条理的思考，拿到问题，先分析，再找方向，最后一步就是行动。
2、培养个人技能，明确目标，影响他人。
改变别人很难，但是自己的行为是最容易改变的。首先，自己要专业，清楚自己想要做什么，如何去做？让自己的工作方法井井有条，你就可以更好的帮助他人工作。
3、专注为实现目标要做的工作
目标要能指导你明天的工作。专注能帮助你向理想的目标迈进，减少花在无关活动上的时间。
4、不知道的更重要!
不要一直在自己熟悉的领域呆着，要去发现新世界，做你不擅长的事情和最难的事情进步才会越大。所以如果你手边有什么工作是你一直逃避和拖延的，赶紧把它拎出来先做了！
5、关注你能改变的事情。
之前一个学校的后勤阿姨跟我说过一件事，说是卖肉的老板想涨价5毛，阿姨心想，可能肉价真的都上涨了。但姜还是老的辣，她没有先回复老板，而是让我陪她去市场上的其他几家肉铺看了看，问了问他们的价钱，结果大多和以前一样。有时候细心一点，你就会发现有些事情是可以改变的，不能让供应商坐地起价，我们应该对这些家伙强硬一些，不要让他们觉得他们能得到比其他经销商更好的条件，当我们作出这样的承诺，我们实际上是在大把大把地把钞票往外扔钞票。细心点，你会发现以为无法改变的事情其实还是可以改变的。
6、厚积薄发，静待花开
做事情不要因为“被动原因”，要思考做这件事的目的，或别人让你做这件事的目的，要学会展望未来，我能从这件事学到什么？看到什么？很多时候我们努力了一下，就很想快点有结果，快点有收获，但是这些需要时间，需要积累，我们却没有耐心去付出时间和精力学习和积累、去等待。
不管怎样，总是要去帮助。当然前提是我们自己要具备个人技能和帮助他人的能力，这样才能更好的去影响他人一起完成工作，不要做一个旁观者，你可以选择提供帮助，你原本可以改变一些事情的，相信，你可以的！
《领导力21法则》“领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”美国著名领导力大师约翰麦克斯韦尔如是说。在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则，想拥有非凡的洞察力，想要修炼所向披靡的实战能力，马上开始21法则训练。
转载以下资料供参考
如何激发正能量
任何一个企业的发展都离不开员工的积极奉献,那么作为领导者该如何激发员工更多正能量呢
多鼓励
工作热情高
罗森塔尔效应：美国著名心理学家罗森塔尔曾做过这样一个实验,他将一群小白鼠随机分成A、B两组,并告诉饲养员,A组老鼠很聪明,B组老鼠智力一般几个月后,罗森塔尔对这些老鼠进行迷宫测试发现,A组老鼠比B组能更快地走出迷宫对此,罗森塔尔深受启发他又来到一所普通中学,在学生名单上随机圈了几个名字,告诉老师这几个学生的智商很高一段时间后,奇迹发生了,这几个随机选出来的学生成了班上的佼佼者
人会被自己喜欢、钦佩的人所影响和暗示如果常受到信任、赞美等积极暗示,人们会由此获得向上的动力,尽力使自己达到对方的期待不过,“说你行,你就行,不行也行”的简单做法很难有效管理者一定要相信下属的能力,给他们支持、鼓励和温暖的氛围比如,在交办任务时,不妨说：“我相信你一定能办好”、“困难是有,不过你肯定会有办法的”……这样,下属就会朝你期待的方向发展反之,如果上司总是对员工吼“笨蛋”、“这么简单的事都做不好”之类的话,那他手下的员工就真可能变成笨蛋
值得注意的是,积极心理暗示只能起到画龙点睛的作用,管理者是否有足够的掌控力、任务是否在下属的能力范围内、员工会不会尽力等因素都应该考虑到比如,对于新员工,领导者可以对其成长的过程给予关注和肯定;对于容易出现职业倦怠的老员工,要在鼓励他们挑大梁等方面提出更高的期望,让他们觉得公司依然需要自己
用奖励
激发成就感
德西效应：心理学家德西曾讲过这样一个寓言,一群孩子在一位老人家门前嬉闹,让老人难以忍受老人想了一个办法,他给每个孩子10美分,对他们说：“你们让我觉得自己年轻了,这点钱表示谢意”孩子们很高兴,第二天又来了,但老人只给他们5美分第三天,孩子们只得到2美分,令他们大怒,“一天才2美分,知不知道我们多辛苦!”他们发誓,再也不会为老人而玩了寓言中,老人将孩子的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到奖赏而玩”,他通过操纵外部因素掌控了孩子的行为
企业中,能促使员工奋斗的动机一般有4种：外在动机,如加薪或补助;内在动机,即对任务本身感兴趣;成就动机,如工作受肯定;社会动机,如获得人际肯定和支持因此,加薪不是唯一的激励手段,比如美国IBM公司就有一句宣言：加薪非必然近日,美国一项针对5388名员工的研究发现,如果员工能预见到2年内有晋升的可能,那他们会有更好的表现和满意度,效果相当于薪酬提升了69%可见,明确的职业发展空间,能大幅提升员工的职场幸福感
因此,管理者应明确区分“该做”和“该鼓励”的行为“该做”的是指分内职责,不应设置物质奖励,而应点到为止地给员工肯定,以增强他们的内在成就感,激发成就动机过于频繁的表彰和评比活动并不可取,尤其不能为了照顾某些人的情绪,拿表彰送人情只有对那些一般人难以做到,或需要员工“踮着脚才能够着”的任务,才能用物质奖励
重人情
最能留住人
南风效应：法国作家拉·封丹写过这样一则寓言,南风与北风打赌,看谁能脱去一位农夫的衣服北风自以为力气大,使足了劲向农夫一顿猛吹,瑟瑟发抖的农夫反而裹紧了外衣南风却是向农夫轻抚慢拂,送去温暖熏风,让农夫遍体发热,自己脱下了衣服
这则寓言说明,“以人为本”的软性方法能顺应人的内在需求,往往比生硬的“角力式”刚性方法好用得多对管理者而言,这一效应主要体现在重视情感上为了留住老员工,管理者除提供升职加薪的机会外,应重视关心员工生活,对有困难的员工伸出援助之手近日,武汉一家公司请老师给员工上恋爱指导课就是个例子这位老板认为,公司里许多技术员都没结婚,也不会谈恋爱,如果他们的感情生活不稳定,则势必会影响工作,所以这次活动很有必要
专家同时给出8个能营造温暖氛围的小细节：1真诚地说声“辛苦了”、“谢谢”、“你真棒”2由衷地赞美“这个主意太妙了”3拍拍下属的肩膀,或给一个信任的眼神4分享下属成功时一个忘情的拥抱5一张鼓励的便条6及时回复下属的邮件7在下属的生日或纪念日时,打个电话,或送一件小礼物,或发一条简短而温情的短信8一次无拘无束的郊游或团队聚会
批评人
忌讳反复说
超限效应：一次,美国作家马克·吐温去教堂听演讲最初,他觉得牧师讲得很好,打算捐一大笔钱可10分钟后,牧师还没讲完,他有些不耐烦了,决定少捐点又过了10分钟,牧师还在喋喋不休,让他1分钱都不想捐了等牧师结束冗长的演讲时,马克·吐温已经气愤难耐,不仅没捐钱,反倒从募捐盘里偷了2元
超限效应给管理者4个启示：一是要开短会一定要在3分钟内抓住听众的注意力,重点内容要在前30分钟内讲到,整个会议不超过40—50分钟二是不定过高的目标,否则会引发员工抵触三是不给员工施加长期慢性压力,否则会消磨员工的意志管理者应给员工“拉弓式压力”,即慢慢地拉紧,待奋力一搏后再短暂休整,然后开始新一轮的蓄力四是批评要适可而止有的管理者会“记仇”,把员工犯过的错挂在嘴边,一有类似情况发生,就反复数落殊不知,反复批评会使犯错人由原本的内疚不安转变为不耐烦,甚至反感厌恶被逼急了,就会出现“我偏要这样”的反抗心理和行为因此,批评不能超过限度,应“犯一次错,只批评一次”即便员工真的在某一件事上一错再错,管理者也要试着换个角度和说法
善倾听
提高忠诚度
霍桑效应：1924年—1933年,美国哈佛大学的心理学家乔治·埃尔顿·梅奥在芝加哥郊外的霍桑工厂进行了一系列实验9年间,实验者不断改变工资、休息时间、午餐、环境等福利,希望能发现这些因素和生产效率的关系但奇怪的是,福利制度完善了,但生产效率却未提高,工人们仍愤愤不平后来,心理学家在两年时间内与两万余名工人进行个别谈话,让他们尽情抒发意见、宣泄不满,耐心倾听他们对厂方的意见,结果,霍桑工厂的产值大大提高
这个实验堪称管理心理学发展史上的一大转折点过去,管理者通常把人假定为“经济人”,认为金钱是刺激积极性的唯一动力而霍桑实验则证实,人其实是“社会人”,归属感和受尊重等高级心理需要才是调动员工积极性的关键比如在上述案例中,心理学家的耐心聆听被员工视为对自己的肯定,并且让员工宣泄了内心的不满因此,比起开高薪来说,管理者更需要一双能聆听员工疾苦的好耳朵和与员工分忧的好心肠
日本“以公司为家”的企业文化值得借鉴他们有三大管理学法宝：1年功序列工资制,即工资随着资历(年龄、工龄和学历等)逐年稳定上涨,其中保障性的基本工资约占65%,绩效工资占25%,补贴占10%2终身雇佣制,不仅给员工安全感,还促使员工与企业之间形成“一损俱损,一荣俱荣”的共同利益关系,增强员工的归属感3企业工会制,即除管理层以外的所有职工都是工会成员,工会在劳资之间起到缓冲作用,尽量满足员工的需要
所谓领导权力，就是领导者(权力所有人)，遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者(权力相对人)做出一定行为与施行一定影响的能力。
第一，领导权力的主体。在这里，领导权力的主体包括党政机构的领导者、企事业单位的领导者以及广大的社会组织中的领导者。
第二，领导权力的目标。领导权力的根本目标是要通过贯彻执行国家法律、法令和各类政策来有效地实现国家意志。
第三，领导权力的作用方式。领导权力的作用方式主要是强制性地推行政令。
第四，领导权力的客体。总体而言，领导权力的客体包括所有的居民以及由居民组成的不同社会组织和社会集团。可以说，领导权力的客体囊括了领土范围内的整个社会。
造成权力冲突的主要原因：一是政治信仰、政治立场、政治觉悟、政治见解等；二是社会组织原因（如组织机构中责权不明，遇事相互推诿扯皮等）；三是思想意识原因（如热衷于抓权，追求权力，不择手段地去争权等）；四是经济利益差异也容易发生权力冲突；五是法制观念淡薄、职业道德意识淡化等都会产生领导者权力冲突。领导者权力冲突在实际工作中有多种形式，其主要表现形式如下。
1、混淆权力与权利的关系。领导是人民的公仆，代表广大群众的根本利益，不能将人民赋予的权力视为“权利”，用来谋私。由于我国正处于改革开放和社会主义现代化建设的关键时期，在各级各类组织中，会出现某些不合理现象，从而造成组织由于领导者之间关系不和谐而发生冲突。自私的领导干部把公共权力当作个人谋利的私人资本。权力是党和人民赋予的，是一种公共管理手段。不为人民负责，就要受到人民的处罚，因为领导权力是一种附属的权力，而不是强权。
2、权力分配不当。领导权力分配一般有两层含义：一是指权力在组织中的分布，是从组织结构角度对权力的分配；二是指权力的授给，是从事务和工作的需要出发，领导者根据实现任务和完成工作的需要将其权力的一部分授给下属。所谓领导者的权力分配不当，就是指权力与职位、职责不匹配，也就是破坏了职权一致、责权对等、层级分明原则，从而造成责权不清的情形，工作中出现推诿或“踢皮球”现象，无疑增大了领导权力运行的“摩擦系数”。
3、权力越位。领导者及其职位范围，有相对明确的权限。如果领导者不依职位范围行使权力，破坏权限，那就是“越位”。权力越位即领导者的越权，指领导者实际行使的权力超越了职位相应权力的现象。权力越位势必造成群体的无序紊乱现象。在领导工作实践中，越权是一种较为有害的现象。不仅破坏了正常的工作程序（如分级领导、分工主管、各司其职、各负其责，这是领导活动系统的正常工作程序），而且不利于组织领导班子和组织内部的团结，削弱了社会组织的凝聚力和向心力，大大降低工作效率。
4、权力异化。权力异化是指领导者凭借职位之便，不尊重其权力的神圣，变异了人民委托的权力，即泛化、滥用职权或打折等现象。职权的泛化和滥用主要表现为无限制地使用权力，将权力泛化到自己的职业中去，从而使自身职业的服务功能转化为职业特权。所谓职业特权是指超出职业规范，利用职业之便实施对他人的控制能力。职业特权不只属于领导权力变异，每个有职业的人都有可能获得职业特权。如有些领导干部滥用职权买官卖官等。领导职业特权的形成更为直接和自然，且内容更广泛，因为他手里掌管有资源，有资金，还有“对人的权力”。领导者的这种个人职业特权不靠发命令或否定裁决使下属顺从，而是凭借对各种“资源”的控制和掌握迫使他人就范。
