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导读：文丨钱伯彦新冠疫情仍在全球肆虐。截至北京时间4月15日22时，全球确诊病例数量已经突破201万，其中美国确诊数量已经超过61万，而欧洲几个主要大国也已突破10万大关。在欧美，相比于洛阳纸贵的口罩，呼吸机的严重短缺背后则是被击穿的医疗资源下的
文丨钱伯彦
新冠疫情仍在全球肆虐。截至北京时间4月15日22时，全球确诊病例数量已经突破201万，其中美国确诊数量已经超过61万，而欧洲几个主要大国也已突破10万大关。
在欧美，相比于洛阳纸贵的口罩，呼吸机的严重短缺背后则是被击穿的医疗资源下的鲜活生命。
谁将是这个时代的英雄？
那个上天入地、似乎无所不能的商业天才、硅谷钢铁侠马斯克，或许便是其中之一。
独领风骚的特斯拉牌呼吸机？
4月6日，马斯克一手创立的特斯拉在YouTube上发布了一段时长不到4分钟的小视频，主题只有一个：特斯拉牌呼吸机。
根据视频中的工程师介绍，该原型机首先将符合医用标准的气体压入圆柱形的氧气混合室，而该圆柱形的混合室以及其配套的气压调节器显然出自Model S的空气悬架系统。之后通过负责产生压力波的节气阀会经过流量、压力传感器等一系列传感器与过滤系统后进入病患肺部。为了保证压力、流量等关键指标的可视化，工程师们使用了Model 3信息娱乐系统的中控触屏。通过送气频率、压力波形等指标，医生不仅可以实时判断病患肺部的吸气呼气情况，还可以配合节气阀门对关键参数进行病患个性化匹配。
特斯拉呼吸机最大的特点在于，马斯克的工程师们以天才般的创意，仅使用手中现有的零部件便“无中生有”般地完成了呼吸机原型机的制造。
特斯拉工程副总裁Lars Moravy在视频中说道：“我们可以在不侵占医疗设备资源的前提下为医疗机构提供帮助，避免了在生产过程中挤占传统呼吸机厂商的供应链。”
ModelS的空气悬架。图源：Tesla
Model3的中控板。图源：Tesla
除了这台原型机之外，马斯克还在推特上表示，特斯拉计划重新启动纽约州的布法罗工厂，与爱尔兰呼吸机制造商美敦力（Medtronic）合作生产呼吸机。
雪中送炭还是炒作能手？
不过，这并不代表特斯拉呼吸机真能拯救纽约和美国。
其实，并不复杂的机电一体化原型机设计加上现有零部件的拼装组合，在绝大部分一流工科院校的博士带队下皆可完成。目前，麻省理工学院的E-Event和南卡罗来纳大学的VESper项目都在进行类似的原型机开发，一级方程式大赛已经六连霸的梅赛德斯AMG车队工程师也同样在最短时间内研发出了呼吸机原型机。
根据《Auto Motor Sport》对呼吸科医师的采访结论来看，特斯拉牌呼吸机更适合作为便携式呼吸机使用。若能最终量产，该款呼吸机作为救护车以及病患转院途中的辅助呼吸设备十分适用。但是目前决定各国新冠病患死亡率的关键却是重症加护病房内的大型固定式有创呼吸机。
一般而言，医用呼吸机具体细分为无创机械通气（Non-Invasive Ventilaton，NIV，即无创呼吸机）和有创机械通气（Invasive Mechanical Ventilation，IMV，即有创呼吸机）两大类。无创呼吸机通过佩戴在病患脸上的密闭口罩供给氧气，而有创呼吸机的输氧管则需要（通过气管切开）深入病患的气管。此外，还有被视为终极武器，也是最为高精尖的ECMO（体外膜肺氧合）——即俗称“叶克膜”或“人工肺”的设备。
相比于着重于气体压力、送气频率等关键性指标的特斯拉呼吸机，专业有创呼吸机还需要根据病患个人情况调整氧气浓度（高达90%以上的氧气含量，而非21%的大气含氧量）、雾化加湿控制湿度、加热至合适温度，以保证病患肺部得到最大程度的支持。若患者病情能够好转，呼吸机还需逐步降低氧气浓度以便患者重新适应自主呼吸。
一系列复杂的参数设定与组合使得即便是护士和医生也难以独立操作此类呼吸机。一般情况下，此类呼吸机都需要制造商专员或经过特殊培训的医师方能操作。而配套的医学知识也是汽车厂商无法独立提供的。
而特斯拉是否就呼吸机事宜与医疗机构或医疗设备商有过指导交流，目前仍不得而知。
此前，德国的呼吸机制造商德尔格就公开质疑车厂生产呼吸机的能力，德尔格也是目前中国市占率最大的呼吸机制造商。在德尔格看来，呼吸机的核心并不是气动元件，而是操控气动部件的电子系统与软件系统。
根据软件开发的经验来看，独立开发、调试一套新软件系统根本无法在短短数月内完成。
特斯拉牌呼吸机面临的另一个问题则是，相比于现行的诸如ISO 26262等汽车行业质量标准，监管机构对医疗设备的标准更加严格。尽管美国食品药品监督管理局FDA已经表示，将针对呼吸机放松监管标准，以使得呼吸机产量能够快速提升，但是通常需要两至三年的审查流程也难以赶上美国确诊病例的速度。
特斯拉方面也确实并未提供其呼吸机的生产时间表。
纽约州州长安德鲁·科莫也同样表示，特斯拉的呼吸机无法为纽约州疫情峰值做好准备。
马斯克和他的特斯拉另一个遭受争议的地方，则是马斯克在推特上高调表示将要自制呼吸机一事搁置之后的“倒爷”行为。
此前，马斯克曾从中国购买了数千只口罩与1255台呼吸机捐赠给纽约的林肯医院。但是据《纽约时报》报道，特斯拉捐赠的部分设备实际上只是用于治疗睡眠呼吸暂停的双水平气道正压机（Bi-PAP）。
虽然马斯克坚称Bi-PAP可以为患有呼吸道疾病的患者提供呼吸支持，但是该类无创呼吸机对于新冠危重症几无效果。此前在华盛顿的一家养老机构内曾发生使用C-PAP（持续气道正压，Bi-PAP的减配形式）反而导致新冠病毒扩散的案例。
此外，特斯拉纽约州布法罗工厂的呼吸机转产计划也并不那么单纯。作为与松下合营的电池工厂，该工厂在建立之初曾获得了75亿美元的国家补贴，对赌协议的条件则是特斯拉需为当地创造千余个工作岗位。在松下方面于上个月宣布退出与特斯拉的合作之后，借转产呼吸机之名确保员工雇佣数量也是特斯拉免于缴纳4100万美元罚款的最优解。
至于特斯拉与美敦力的合作，目前美敦力官方仅确认马斯克的另一家公司SpaceX确在为其供应阀门等零部件，而呼吸机合作一事尚无定论。
传统车厂：稳健的老家伙们
特斯拉或许是汽车厂商转产呼吸机大潮中最明亮的星，但事实上，在呼吸机生产上颇有建树的远不止特斯拉一家，其中不少车企甚至已经走得更远。
作为特斯拉在美国本土市场的对手，福特和通用汽车就是稳扎稳打的代表。不同于特斯拉的DIY方案，福特、通用都选择了稳妥地与正规呼吸机制造商合作。
进展最快的福特已经借助通用电气医疗保健部门的专业知识，得到了佛罗里达州呼吸机厂商Airon公司的授权以及FDA的批准，获准生产便携式的pNeuton Model A型呼吸机。
该型号的呼吸机大面积使用了模电元件，仅配有开关与转盘操控机构，不具备电子屏等实时监测功能。相比于售价5万美元起步的有创呼吸机，该型呼吸机的部件数量从1000余个下降到了300个左右。
根据福特的计划，公司将于4月20日起与全美汽车工人联合会UAW合作，投入500名员工在密歇根州的工厂开启正式生产。预计在4月底之前产量可达1500台，7月初之前产量达5万台，独立日之后的产能将稳定在每月3万台。而该型呼吸机的原装制造商Arion此前的月产能不足100台。
ModelA呼吸机的生产计划。图源：福特
GE与福特合作的ModelA型呼吸机。图源：福特
至于此前被特朗普在推特上指责为妄图发国难财的通用汽车，也与总部位于华盛顿的呼吸机厂商Ventec Life Systems合作，计划在其印第安纳州的科科莫工厂生产Ventec旗下VOCSN重症监护呼吸机的简配版V+Pro。
目前通用汽车已经获得了特朗普政府动用《国防生产法》指定的3万台呼吸机订单。通用预计将在4月底之前交付数百台呼吸机，6月之后月产能将稳定在1万台以上。
通用汽车的VOCSN呼吸机生产线。图源：BusinessInside
比美国人更稳扎稳打的是德国人。
或许是因为德国工程师协会VDI和德国机械工业协会VDMA都对车厂转型生产持否定态度，又或者是因为德国的死亡人数远远低于其他西方国家，以大众为首的德系车企将重心放在了为呼吸机厂商提供呼吸机面罩、空气滤芯等零配件业务上。
汉诺威的大众汽车运动（VW Motorsport）、狼堡总部以及奥迪总部因戈尔施塔特等大众集团的50余个3D打印设备都在全负荷生产呼吸机面罩、防护服内撑等配件。集团旗下的兰博基尼博洛尼亚工厂除了缝制口罩之外，也加入了3D打印面罩的队伍；捷克布拉格的斯柯达工厂已经成功与布拉达工大合作研究出了欧标FFP3口罩（即N99）的3D打印方案；而在巴塞罗那的Martorell西雅特工厂，大众更是已于一周之前顺利地在Leon产线上开始组装简易呼吸机，不过该呼吸机还需要西班牙卫生部门的最终审批。
结合福特、通用、大众们的经验，或许车企与专业呼吸机制造商合作才是当前疫情下汽车产业为医疗机构做出社会贡献的正确打开方式。
正如总部位于加州圣迭戈的呼吸机制造商瑞思迈CEO Mick Farrell所言，呼吸机能够在特斯拉的锂电池帮助下更好地被使用。不过瑞思迈并未透露是否有与特斯拉合作的计划。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
可以从事医药代表、制剂研究员 、药店店长或者店员 、大学老师等。待遇都是不错的。
一 、销售类工作
1、医药代表
就业介绍：负责相关药品的推广，负责去医院或药店(OTC代表)，对应的客户是医生或经销商，需要很强的沟通协调能力。其他介绍请百度，我就不赘述了。
工资：工资比较好。国企应届毕业生基本工资一般在2000-5500左右，外企一般在5000-7500左右。创新型企业目前的工资水平和外企差不多，有提成或者奖金，住房和电话交通补贴，五险一金等。总体来说，刚毕业是收入较高的职业之一。
发展前景：面对国家医改形势，不如以前，但销售未来发展广阔，可以培养人，可以提升销售管理或转营销部门、培训师或业务等。研究生教育也有机会通过做医学代表进入医学系。刚毕业想去外企医学部的研究生应该放弃这个想法，但也可能有例外。
2、医疗器械代表
工作介绍：类似于医药代表的工作，但往往需要管理更大的区域。另外，需要手术才能跟上阶段，需要体力和专业技能。比如强生、美敦力、雅培都有类似的定位。
工资也很好，发展前景值得推荐，在工作过程中掌握相应的技能。
3、学术推广专员（或者市场专员）
就业介绍：以企业为主
负责药品知识的推广和市场策划，组织学术会议，通过ppt向医生或同事讲解产品知识。通常工作琐碎复杂，需要学习能力、沟通能力和药学知识。目前在国企和私企普遍存在。外企一般晋升经理职位，外企一般称为PM。
工资：一般5000-7000左右
发展前景：本科和研究生都可以从事这个职业，类似于外企市场部的工作。他们学的东西很全面，发展很好。不过建议从事销售后调到市场部，做的一些工作会比较成功。当然，如果不从事销售，直接进入，思维可能会比较发散。一旦做了销售，总会想着做生意，可能不利于品牌推广。市场部在做好营销策略和品牌推广方面有着非常重要的责任。
4、渠道商务人员
就业介绍：负责处方药自营企业流通配送的处方业务人员，其工作职能为策划、配送、收款。
工资：收入可观，工作比医药代表轻松。有本地资源的可以自带配送品种，但需要慎重。
发展前景：掌握资源，无论是药学、金融还是院长，未来都有可能用到，资源就是一切。因为国家实行两票制，建议选择商业总公司。
5、医药外贸
就业介绍：负责从尚未进入中国市场的国外采购药品，因此对英语水平要求较高，也需要良好的沟通能力。
工资：6000-11000左右，外加奖金。一般在一二线城市
发展前景：目前医药行业处于转型期，医药资源供给受到影响，未来可期
二、生产类工作
6、车间工艺员
就业介绍：调整生产流程，保证最佳生产效率是工厂工作的一部分。
工资：4500-7000，一般住宿全包。
发展前景：稳定工作，稳定发展，基于资历和重大问题晋升。也许工作五八年后，工资能达到10000元。
7、QA/QC
职业介绍：质量保证与质量控制，在药厂工作，负责药品生产过程中的质量控制，工作单一，重复性高。它不是
9如果三、 研发类工作不想旅行，他可以选择制剂研究员、药物合成、制剂等。
职业介绍：大部分招收临床药学的本科生和研究生主要负责新药的临床3期和4期试验，需要去试点医院与病房主任讨论进行药物的试验。需要经常出差，有良好的沟通能力和数据整理能力。
工资：工资不错，底薪5000-12000左右，研究生更高，还有项目奖金。
发展前景：市场需求大，要求高，推广机会也大。19年以来需求下降，不如15-16年入行的人。16年本科比19年研究生毕业的好。现在，你可以选择癌症的方向进入行业。积累好经验，沉住气就好，不要想着来了就跳槽，未来可期。
10、临床监察员
就业介绍：负责企业上市新药的编制和申报，并与企业R&D部、SFDA审批部沟通。要求英语六级。细心，善于处理文案，有良好的沟通能力。
工资：7000-13000左右，一般包括住宿，五险一金。
发展前景：北上广需求大，发展前景好。
11、CRC或者CTA
就业介绍：协助药物警戒部门负责人安排药物上市后的药物警戒工作，确保药物上市后的药物警戒工作符合国家法律法规和公司相关规定的要求
工资：5500-8000左右，五险一金。
发展前景：北上广需求大，发展前景好。这是近几年才出现的，老虎、默克、辉瑞等公司都能招到应届毕业生，主要是研究生。
药品注册
12、药物警戒专员（PV）
职业介绍：这类职业一般都要通过公务员考试或者政府公开招聘，主要负责药品管理。想寻求职业发展，最好读临床药学研究生或者取得执业药师证。
13、四其他类工作
就业介绍：这类文员一般是助理经理、销售办公室、文秘人员，主要处理文案工作，需要耐心和细心。
14、医院药剂科，药监局、卫生局
工作介绍：简单来说就是利用基因技术进行诊断和治疗。目前很多公司都在从事这项研究，比如Topp基因，万能诞生等等。
15、助理内勤等文职
通过利用移动通信技术提供医疗服务和信息，特别是在移动互联网领域，基于Android、iOS等移动终端系统的医疗健康App应用是主要的。比如余纯医生，平安好医生，医联，微医集团等。
16、基因诊疗
新医学媒体传播的主要方式是通过互联网传播资源和提供信息。比如医学界，丁香园等网站。研究生可以入学，是一个很好的选择。
移动医疗
也有机会进入一些连锁药店，研究生可以尽快考执业药师。
医药新媒体
研究生和博士生可以留在学校当导游或老师
一、企业管理基本原则4：一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。
1每位参与者的能力不等同于机构具备同样的能力
2机构本身具有独立于机构内部人员或其他资源的能力
3传统企业对管理者能力的评估标准
1)是否能够根据不同的任务安排合适的人员
2)对其加以培训
3)使员工能更好的完成承担的工作
4优秀管理者能力的评估标准
1)理人：挑选、培训、激励员工使能者胜任
2)管事：为需要完成的任务选择、创建并筹备适合的机构，使能者适得其所
二、机构能力
1资源Resource
1)三者中最直观的一个
2)内容： 人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金、供应商、分销商、客户关系
3)特点
A表现为事物或资产
B可以被使用、闲置，购买、出售，贬值、升值
C易于在不同的机构间转移
D大量的优质资源有助于提高机构应对变革的胜算
E资源配备分析的数据不足以代表一个机构的真实实力，因还有：流程、价值观
2流程Procedure
1)定义：流程：在员工将资源的投入转化为产品或更大价值服务的过程中，所采取的 互动、协调、沟通及决策模式。
2)目的
F解决特定的任务
G流程与相应的任务能够迅速匹配
内容：制造过程、产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展与补偿、资源分配
3)分类
A正式流程：有明确的定义、清晰的记录，能够促使人们自觉遵循
B非正式流程：随着时间推移逐渐形成的习惯性工作程序或方式，遵循这些程序的原因是：“这就是我工作的方式”
C根植于文化流程：长久以来被证明非常有效，员工不自觉地遵守这些方式，成为机构文化的一部分
4)流程的制约性
A为了任务而设定的流程：专为某个任务设定的流程，可以高效高质地完成特定任务。但，应用于不同的任务时，又可能会效率低下，死板及缓慢。
B流程的制约性：连续性：流程为了使员工持续不断地重的完成任务；制约性：流程本质上制约变化
5)评估机构流程的标准
A机构能力或缺陷的最关键的流程
B最关键的流程：非增值流程（物流、开发、制造、客服等），而是左右投资决策的辅助流程——应对变革时能力最欠缺的地方：市场研究的常规操作方式；分析结果如何在财务预测上体现；计划和预算如何制订；数据如何计算
3价值观Value
1)定义： 在确定决策优先级别时所遵循的标准
2)应用
A员工：一份订单是否有吸引力；某个客户是否比另一个更重要；某个新产品理念是否具有吸引力…
B高管：是否投资新产品、服务、流程
C销售：在每天的现场将哪些产品推荐给客户
3)评估机构价值观的标准：机构内部是否普及了清晰、统一的价值观
4)价值观的制约性：清晰界定了机构无法参与的业务范围
5)成功企业价值观的演变：市场迁移过程中，企业价值观也不断转变
A与可接受毛利率机关：丰田公司不断追求高毛利的价值观改变；纽柯钢铁公司
B企业的增长率及增长额
4三者由上至下，逐步深化，最终形成企业文化
三、流程与价值观的关系
1流程
1)成熟企业建立并根值了偏向于延续性技术的流程
2)没有企业能专门制定破坏性创新的流程
2机构流程与价值观需与任务匹配
3机构的发展
1)初创：员工资源使工作开展，关键员工的流失严重影响成败
2)成长：由依赖员工转向流程及价值观，员工通力合作，流程确定
3)成熟：业务类型明确，价值观确定
4)案例：成功案例：麦肯锡；失败案例：Avid
4创始人对价值观的影响
1)创始人用自己对机构优化发展计划的想法及各种要求员工
A创始人的方法有缺陷：导致失败
B创始人的方法行之有效：员工认同，流程确定，价值观确定
2)形成机构的企业文化，员工自主行动，行动统一
5案例：数字设备公司
四、机构能力不适于新任务时的对策
1通过收购壮大能力
1)收购另一家流程、价值观与新任务极为匹配的公司
2)对拟收购公司进行评估
A什么东西构成了急于斥资购买的价值观？
B是资源才觉得价格合理吗？
C是其价值很主要在流程与价值观？
D是否是流程与价值观使其能理解与满足客户，并能及时开发、制造并推出新产品和服务？
3)做出决定
A因流程与价值收购：其流程与价值观是其成功的真因，则保持独立性，不能并购入母公司
B因资源收购：将资源并入母公司
4)案例
A失败案例：IBM、克莱斯勒
B成功案例：思科公司、强生公司
2在内部创造新能力
1)试图改变当前机构的流程和价值观
A企业雇用新型人才、购买新技术、募集资金，收购产品线、品牌和信息
B生搬硬套到一成不变的流程中，只能是失败
2)在成熟企业内改变流程难度很大
A确定机构的界限：为了促进当前流程的运作，这些界限防止出现打破机构界限的新流程
B管理者不想放弃现有的流程
3)案例
A丰田在流程上创新的成功
B通用汽车先进技术因旧有的流程而失败
3通过分支机构创造新能力
1)成立独立机构，在机构内针对新问题开发一套新的流程和价值观
2)独立机构必须享有独立性
A分支机构的项目不能被迫与主流机构项目资源
B独立机构形式上的独立不重要，重要的是是否独立于常规资源分配流程而存在
五、使创新要求与机构能力匹配
1横纵轴
1)左纵轴：现有流程对新任务完成的支持度
2)右纵轴：开发团队的结构
3)下横轴：机构价值观与新业务的匹配
4)上横轴：新任务对机构的要求
2重量级团队
1)为实现特定的使命结合
2)创建新流程的工具
3)产生新的能力
A新的方式共同合作
B成员代表团队的利益和技能
C成员承担总经理角色
D成员共同从利于项目角度出发，做出决策与取舍
3A区
1)延续性新创新项目
2)机构需求：团队与个人间新型互动与合作；建立重量级开发团队；在母公司内进行
3)成功案例：克莱斯勒、礼来、、美敦力、IBM、微软
4B区
1)项目与企业流程与价值观匹配
2)机构需求
A轻量级开发团队
B在主流机构内部跨部分合作
5C区
项目与企业主流程及价值观不匹配
1)机构需求
A重量级开发团队
B建立独立机构
2)成功案例：康柏、沃尔玛
6D区
1)项目与企业流程与价值观类似
2)机构需求：完全不同、管理成本较低业务模式
3)成功案例：沃尔玛山姆会员店
一句话总结：面对破坏性创新的时候，要考虑现有的组织的流程与价值观是否能够支持到破坏性创新的成功，并做出相应的调整。明确的目标、有效的资源分配与使用，配以相应的流程与价值观是破坏性创新活动成功的关键。
1949-1960 1949年，Earl Bakken和他的姐夫Palmer Hermundslie合伙创立美敦力公司。他们两人的创意始于Earl Bakken在明尼苏达州明尼阿波利斯市西北医院的一份兼职工作。
通过当时在西北医院当医学技师的妻子，Earl Bakken逐渐与医院工作人员熟识。当医院工作人员得知Earl是明尼苏达大学的电子工程研究生时，就请他帮助修理一些医院的医疗电子设备，因为医院内的工程师只能修理一些粗重的医疗设备，对精巧的实验室设备却无能为力。Palmer，美敦力的合伙奠基人，设计了第一部便携式，电池驱动的体外起搏器。
Earl和Palmer认识到他们的机会来了。Earl放弃了他的研究生学习，Palmer也辞去了当地木材厂的工作，两人一起成立了一个修理医疗仪器的公司——美敦力。
两位年青人在一个600平方英尺的废车库中建立了他们的车间。车间的墙壁用包装冰箱的木板建成，而用从当地一家老银行拆来的钢条作为窗框。冬天靠一条电热毯和烧水的火炉取暖，而在夏天,天花板上掉落的雨水则成了他们天然的空调，手工做的长凳和桌子则是他们的家具。
最初的进展并不顺利：第一个月的营业额是8美元，是修理一台离心机的回报。第二年，Earl Bakken和Palmer成为了几家医疗设备公司在美国中西部的代理，美敦力的业务开始发展了。 当在服务方面的业务增加，并且员工队伍也逾来逾壮大时，美敦力租用了另一个车库，并随后拥有了一幢公寓。50年代，公司收入的一半以上是靠销售其它公司生产的产品而实现的。在销售和维修这些产品的同时，Earl和Palmer结识了中西部的大量医生，包括医学研究实验室的研究人员。那些研究人员经常请求美敦力工程师帮他们修改仪器或为某些特殊的实验设计新仪器。公司开始为客户定制产品，并由此开始了制造业务。
50年代，虽然美敦力为客户生产将近100多种设备，但其中只有10种形成了真正的产品线，包括2种体外除颤仪，一种动物呼吸机，一种心率监测仪，以及一种生理刺激仪。
作为最初的产品，其设计谈不上精致，零件也是手工制作或者由当地的电子商或二手市场供应的。大家经常共享一块烙铁或安装设备。质量控制也都是通过目测进行。包装材料用的是星期日的报纸，而产品运输纸箱是当地商人废弃的。 1961-1970 到1961年，一个车库和一套公寓再也容纳不下飞速发展的美敦力公司。那年春天，美敦力将其总部迁至明尼苏达州的圣安东尼村的一个占地15，000平方英尺的建筑中。这一预备在60年代末扩建至105，000平方英尺的建筑可容纳办公室，制造区，原型实验室，一个图书馆，以及可举行销售培训和技术讲座的礼堂。
至1962年，美敦力产品线扩至21种。其销售额也从1960年的18万美元增至50万美元。然而，赢利前景并不乐观，迁至新建筑的费用，不断增加的市场费用，以及在产品研发上的大量投入，使得美敦力的亏损额从1960年的16万美元增至144万美元。
正当徘徊在破产边缘时，美敦力从银行获得了一笔10万美元的分期付款货款，并吸引了风险资本的注意，同时裁减了员工队伍。公司也放弃了一些不能带来利润的产品，将重点转移到假体及手术电子设备方面。至1963年，公司财务运作恢复正常，年销售额为985万美元，盈利73万美元。那一年，美敦力每月平均售出100台起搏器，其20%的收入来自海外。 1966年，美敦力从Great Batch Chardack公司购得相关专利，这些创新和成功的早期产品，使美敦力在近十年的时间内，经历了起搏技术的飞跃发展。
例如，1960年中期，美敦力制造了其第一台经静脉起搏器。其起搏电极导线可以经过操控，通过静脉抵达心脏，而无需打开胸腔或进行全身麻醉。1967年美敦力推出了两种“按需型”起搏器，可以避免起搏器的人工起搏对抗病人的自身心跳。这两种型号的起搏器，一种是体外的，一种是可植入式的，可以感知病人的心跳，只有在需要时，才由起搏器提供起搏。
美敦力的产品线还包括一种静脉清除器，可以通过一种针尖状电极导线释放高频电流来治疗静脉曲张。产品还包括：Peri-Start,一种胃肠道起搏器；以及针对婴儿的起搏器。
几项始于60年代的针对非心脏原因疼痛的研究，奠定了美敦力在神经领域的基础，一项与Case Western Reserve大学合作进行的研究，专注于通过对背部脊椎进行电刺激来抑制疼痛。随后在1969年，美敦力推出了可植入式背部脊椎刺激仪及脑刺激仪。
至1968年，美敦力的总销售额飚升至1200万美元，利润超过1百万美元。人员也从1962年的36人增至348人。另外，为符合美国食品和药品管理局的有关规定，美敦力建立了一个净化车间用于生产植入设备。该车间安装了空气净化系统，并严格控制温度和湿度。这些都大大提高了美敦力公司的产品质量，并提高了产能。
随着业务的发展，原有的建筑已不够使用，因此美敦力将其生产运作部门迁至明尼阿波利斯市郊区的Fredly的Rice Greek。 美敦力在海外的业务占其总收入的约三分之一，而欧洲占其海外业务的大部分。为更好地服务欧洲市场，美敦力于1967年在荷兰阿姆斯特丹Schiphol机场建立了服务中心。这家24小时营运的服务中心向临床医生提供技术信息，维修并测试设备，同时提供销售帮助。
来自欧洲的竞争者以远低于美敦力的价格进行竞争，为了应对这一挑战，占据欧洲市场，并积极开拓非洲及中东市场，美敦力在海外建立了一个全球性的分公司，并在荷兰的Kerkrade设立了其第二家生产工厂。
1968年，为取得对全球业务的直接控制并对外统一公司形象，美敦力收购了其在加拿大的代理商。两年之后，美敦力决定不再与Piker国际公司续约。与此同时，美敦力开始收购美国国内其主要的分销商，由此形成了在全球的直销网络。 1971-1980 60年代末，美敦力与法国阿尔卡特合作，设计一个原子能驱动的起搏器。1970年，第一个人体心脏起搏器在巴黎植入。由此开创了起搏器技术数十年的长足进步。
这些进步包括：1970年引入翼状电极导线及螺旋电极导线。电极导线尖上的柔软突起使得电极导线能更可靠地固定在心脏组织上。而螺旋电极导线，则象它的名字一样，其螺旋状电极导线尖端可以旋入心肌组织，不象其它电极导线，也不会产生创口，无需缝合。
美敦力研究人员在起搏器线路研究上花费了大量投资，以减小起搏器尺寸，同时提高并扩展其性能。1979年，这些研究工作有了结果，美敦力推出了Byrel AV型生理型连续起搏器。
仅一年之后，美敦力又推出了其第一种多种程控方式的起搏器：Spectrax SX，这种起搏器有9个可调参数，并可进行无创伤调节。换言之，医生可以不通过手术而调整起搏器的设置，以满足病人的需求。
不断增加的业务部门
70年代末，美敦力开始涉足其它医疗领域，神经业务部门于1976年正式成立，并相继推出了Neuromod 3700（一种深度脑刺激仪，用于抑制长期疼痛）和ESI（一种用于治疗脊柱侧窦的设备）。同时推出了Pisces,第一种用于治疗四肢长期疼痛的脊椎刺激仪。
1977年，美敦力成立了其心脏瓣膜业务部门。并推出了美敦力“霍尔”机械瓣膜。该产品以第一个发明并植入这种机械瓣膜的Karl Victor Hall博士命名。这种人造假体无焊接，无接点，亦无弯曲，因此不会令瓣膜功能受损。
Earl Bakken继续以董事会主席的身份参与美敦力的工作。1976年，美敦力对外招聘主席和首席执行官。Dale ROlseth，前投资银行家和Tonka公司的主席和首席执行官，成为美敦力的主席和首席执行官。同年，美敦力确认其一种起搏器的技术问题，并首次大规模召回了该型起搏器。随着新型医疗设备公司的不断增加，竞争日趋激烈，美敦力在美国市场的占有率从60%下降至40%。
在全球，美敦力保持了美国之外起搏器市场35%的市场份额。与此相应的是美敦力在全球各地加强其存在。美敦力于1971年在巴西圣保罗成立了拉美总部，并在一年之后在巴黎成立了欧洲总部。在日本美敦力开始了直销业务，同时美敦力在波多黎哥，加拿大及法国建立了生产基地。70年代末，美敦力的总销售额已超过2 亿美元。 1981-1990 80年代，美敦力有了一个不错的开局。1981年，美敦力推出了第一种可以同时感知和起搏心房和心室的起搏器——Versatrax。两年之后，美敦力推出了世界上第一种完全植入式的可程控神经刺激设备——Itrel，用于治疗长期疼痛。
然而，美国的医疗环境发生了变化，私营的保险公司开始为医疗设备和手术支付固定的费用，造成搏器植入量的下降。更糟的是，伴随1985年确认美敦力一种型号起搏电极导线的问题的发生，美敦力的销售额经历了23年来的首次下滑。
为了缩减成本，美敦力减少了工作人员并关闭了两个部门，分别是生产核医学影像设备的部门和生产压力测试及心脏监测的部门。美敦力公司还出售了其在圣安东尼的工厂，并将其总部移至Rice Greek工厂，将销售，市场，工程整合为一。
1985年，美敦力推出了世界首创的单腔频率应答型起搏器，这又使美敦力公司成为新闻头条。在这之前，单腔起搏器通常以固定频率工作——大约每分钟70跳，而不管人体的活动状况及血液需求量。Activitrax带有一个微型感知器，探测肌肉活动或身体活动带来的压力变化，起搏器的电路部分将这些信号转换成电信号。以调整起搏频率。这种特性能提高病人的活力，而固定频率起搏器做不到这点。拓展业务
1985年，美敦力迎来了一位新的主席及首席执行官，Winston RWallin。他是美敦力董事会成员之一，还是Pillsbury公司的前副主席，Wallin提出了公司产品的多样化策略，作为其工作的主要目标。
在随后的十年中，美敦力寻求加强其在医疗技术领域的领导地位。1985-1988年，美敦力的研发费用从3千7百万美元，增至7千5百万美元。随着可植入式心律转复除颤器以及世界首创的SynchroMed可植入，可程控的药物输注系统的研制成功，美敦力将其产品拓展至两个全新领域。
起搏业务的进展也同样迅速，最为显著的是1987年推出了美敦力CapSure电极导线，这种电极导线的尖端涂有类固醇，有助于减少心肌组织的发炎。
与此同时，美敦力收购合并了十几家医疗技术公司，使得美敦力公司可以进入全新的领域。这些并购包括，Johnson&Johnson公司的心血管部门（生物心脏瓣膜及心肺设备）；Versafle传送系统公司（冠状动脉造影导管及导引技术）以及Bio-Medicus公司（离心血液泵）。
1980年，美敦力并购了一家位于荷兰的起搏器制造公司——Vitatron，并于1987年在荷兰Maastricht成立了Bakken研发中心。显示了美敦力加强其全球市场的决心。美敦力亦在印度，日本等国成立了Bakken教育中心，以服务医生和美敦力产品经销商。
至1990年，通过内部发展以及战略并购，美敦力成功地从单一产品的公司转变为多元化，国际化的医疗技术公司。
铸就成功
当William WGeorge于1989年作为新总裁及首席运营官入主美敦力时，公司的销售额已近755亿美元。George曾是Honeywell航空航天业务部总裁，二年后，当他正式成为美敦力首席执行官时，美敦力的营业额已突破10亿美元大关，更为重要的是，新产品为此作出了巨大贡献，二年之内开发的新品所占总销售额的比例从6年前的14%升至40%。
美敦力继续执行Win Wallin制定的多元化策略。美敦力不久收购了TUR，一家德国的起搏器公司，CardioRhythm，一家诊断及治疗心律失常设备的制造公司。以及 DLP一家专业制造心脏外科手术插管的公司。整个90年代，美敦力通过并购或投资大量的医疗技术公司，将其服务的客户及病人扩展至全球范围。通过战略并购，美敦力在心律管理及神经疾病治疗领域奠定了其领导地位。 1991-2000 至1999年，美敦力公司已从最初的专注于心脏起搏治疗的单一产品企业，发展为多元化的全球性企业。产品及技术覆盖：慢性心脏疾病的治疗；纠正脊椎的退行性病变；治疗帕金森病；控制长期疼痛；严重强直及震颤；以及脑麻痹和脊椎损伤的治疗。
创新产品不断涌现，使美敦力1999年年收入达40亿美元，在这10年中，出现了如下一些重大进展： 推出并不断完善用于治疗心脏猝死的心律转复除颤器。
持续改进起搏治疗，推出体积更小，功能更强，寿命更长的产品。
推出小型，便携，通用的程控仪。以保证在全球各主要医院能为美敦力植入产品提供持续可靠的服务。
推出用于治疗长期疼痛，强直，震颤以及帕金森病的植入型神经刺激仪以及植入式药物输送系统。
迎合业界微创心脏手术的趋势，设计制造可以缩短手术过程，住院时间以及更快恢复健康的产品。
手术设备及球囊造影术上的巨大改善，包括各种可以显著减少再次手术的支架系统。
通过收购市场领先的公司，将业务扩展到脊椎及整形手术，周边血管，体外除颤以及耳鼻喉科等各个领域。 20世纪90年代的市场特征是；快速，多变以及对医疗技术的全球性需求。
许多医院加入了国家级的采购组织，或与其它大型医疗机构一起完成采购，这大大改变了采购决策模式。
为应对这些改变，美敦力倡导了心血管联盟，由主要医院，医生和美敦力一起，组成一个致力于改善医疗效果，降低医疗成本的医疗联盟。
与Norvatis合作研究鞘内巴氯芬治疗技术，这将极大改善有强直症状病人的生活质量。随着90年代信息爆炸时代的来临， 1995年，互联网成为联系公司，病人，客户，医生的重要信息纽带作为最新的电子商务策略的一部分，美敦力加入了与Healtheon/WebMD,一家领先的以客户为中心的医疗信息网络，组成了联盟。在线提供美敦力产品及治疗的信息。
随着产品品种的不断增加，公司规模不断扩大，1991年，美敦力的全球雇员有8000人，90年代末，员工已超过22，000人。所有员工共同努力，通过他们的想象设计，测试，制造，由他们提供的医疗设备，治疗方案，已经为逾150万病人改善了他们的生活。
持续举行的员工培训，使他们能够及时掌握公司成功所需要的特殊知识及技术。1997及1999年美敦力公司还被《财富》杂志评为1998-1999年度，2001-2002年度全美100家“最值得服务”的公司之一。
1999年，美敦力全球员工及其客户共同庆祝美敦力公司成立50周年。与此同时，美敦力推出了全新的公司标志——一个由卧而立的人形以及全新的口号——“医疗科技，生命所系”。这一新标志凸现了美敦力所秉持的“精确，领先，激情”以及“医疗科技，生命所系”的理念。
以病人为中心的关怀
2001年，曾在美敦力多个首席职位上供职过的Art Collins，被选为美敦力新的首席执行官，他带领美敦力进入了21世纪，为新的增长和创新做好了准备，同时对未来秉持全新理念：美敦力是世界上占领导地位的医疗技术公司，致力于为病人提供治疗慢性疾病的终身解决方案。
这一全新的理念是应社会的变化而作出的：慢性疾病的患者越来越多，并且其医疗费用越来越大。在美敦力开展业务的主要国家，老龄化问题日趋严重，病人越来越容易得到信息，大部分是通过互联网，表明人们较以往具有更多的信息并且更多地参与其自身的治疗活动。
为更好地满足“病人为中心”的医疗的新需求，美敦力将医疗技术与信息技术整合为一，最好的例子就是CareLink网络系统，病人可以在家里下载他们身上的植入式除颤器的信息，并通过互联网发送至他们的医生处，由医生作出分析。CareLink网络将病人从面对面的医生拜访中解脱出来，使病人即使在旅行时，仍能够得到随访和治疗。
糖尿病和心衰，两大影响几百万人生命健康的全球性疾病，正成为美敦力新一世纪重点关注的对象。通过2001年收购MiniMed和MRG，美敦力成为胰岛素输注泵技术的全球领先者InSync及InSyncICD系统是用于治疗心衰的第一种治疗方案。
生物技术及生物制剂正成为世纪交替之际最重要的产品之一，我们的产品InFuse骨假体，含有人骨形态蛋白，通过插入脊椎空隙，帮助实现更好，更快的脊椎融合。 美敦力健康关爱中心于2010年8月8日在北京开幕，这是美敦力全球首家健康关爱中心，同时也是医疗设备领域中第一家针对患者设立的关爱中心。“创新炫亮生命，携手共筑健康”是美敦力成立该中心的使命。
2008年11月，美敦力医疗用品技术（服务）上海有限公司与卫生部心血管病防治研究中心（简称“NCCD”）签署长期合作协议，筹备成立NCCD患者教育基地----暨美敦力健康关爱中心。其宗旨是通过向患者及其家属以及公众传播心血管病及其相关危险因素的防治知识，高新疗法和康复指导。提高公众自我保健意识，倡导健康生活方式。
中心位于交通便利的西长安街复兴门外大街6号，毗邻中国职工之家。它不仅为患者及其家属有针对性地提供疾病及疗法方面的教育，同时设立疗法展示区，为社会大众了解疾病知识，预防疾病提供一种全新的科普教育模式。中心日常业务包括：慢性疾病知识讲座、疗法介绍、定期患者教育会、大型义诊及教育活动、社区宣教、定期会刊等。
美敦力健康关爱中心如同一座桥梁，连接着医生和与患者，连着医院与医疗科技。中心为社会大众，特别是具有慢性疾病高发因素的人群提供便捷的、有效的健康教育途径。帮助他们远离疾病,提高生活质量, 重获健康！
